SIA : SIA DAN STRATEGI KORPORAT

Strategi dan Posisi Strategis.

porter-generic-strategiesMichael Porter, seorang profesor bisnis di Harvard yang terkenal, beragumentasi bahwa ada dua strategi dasar bisnis yang dapat diikuti oleh perusahaan:

  1. differenciation-strat-eggsStrategi differensiasi produk memerlukan penambahan beberapa fitur atau pelayanan atas produk Anda yang tidak diberikan oleh para pesaing. Dengan mclakukan hal ini, perusahaan akan dapat menetapkan harga premium ke para pelanggannya.
  2. low-costStrategi biaya rcndah (low-cost) memerlukan perjuangan untuk menjadi penghasil suatu produk atau jasa yang paling efisien.

Kadang-kadang, sebuah perusahaan dapat berhasil baik dalam menghasilkan produk yang lebih baik dari para pesaingnya dengan biaya yang lebih rendah dari biaya rata­-rata untuk industri tersebut. Akan tetapi, biasanya perusahaan harus memilih di antara kedua strategi tersebut. Apabila mereka berkonsentrasi untuk menjadi penghasil produk yang biayanya paling rendah, mereka harus melepas beberapa keistimewaan penambah nilai yang mungkin membedakan produk mereka dengan produk lainnya. Apabila mereka berfokus pada diferensiasi produk, mereka tampaknya tidak akan memiliki biaya yang paling rendah dalam industri mereka. Jadi, strategi bisnis melibatkan pemilihan.

Porter berargumentasi bahwa perusahaan dengan pilihan terbatas harus memilih sebuah posisi strategis yang ingin mereka adopsi. Dia menggambarkan tiga posisi strategi dasar, yaitu:

  1. variety-based-1838Posisi strategis berdasar keanekaragaman (variety-based) melibatkan produksi atau penyediaan sebagian dari produk atau jasa dalam industri tertentu. Jiffy Lube International adalah sebuah contoh perusahaan yang mengadopsi posisi strategis berdasar keanekaragaman: perusahaan tersebut tidak menyediakan jasa perbaikan mobil yang beranekaragam, tetapi mereka berfokus pada jasa ganti oli dan pelumas.
  2. needs-basedPosisi strategis berdasar kebutuhan (needs-based) melibatkan usaha untuk melayani hampir seluruh kebutuhan dari kelompok pelanggan tertentu. Termasuk didalamnya adalah mengidentifikasi target pasar. Sebagai contoh, AARP memfokuskan pada para pensiunan.
  3. Access-BasedPosisi strategis berdasar akses (access-based) melibatkan sebagian pelanggan yang berbeda dari pelanggan lainnya dalam hal faktor-faktor seperti lokasi gcografis atau ukuran. Hal ini menimbulkan pcrbedaan kebutuhan dalam melayani para pelanggan tersebut. Edward Jones adalah contoh perusahaan yang mengadopsi posisi strategis berdasar akses: kantor pialang sahamnya sebagian besar terletak di kota-kota kecil yang tidak dilayani oleh kantor pialang lainnya yang lebih besar_

mixstrategy_1333229893_600Porter menjelaskan bahwa ketiga posisi strategis dasar ini tidak berdiri secara terpisah dan, bahkan, sering kali tumpang tindih. Sebagai contoh, Southwest Airlines tampaknya mengadopsi elemen-elemen dari ketiga posisi strategis tersebut. Perusahaan ini dapat diklasifikasikan memiliki posisi strategis berdasar kcanekaragaman karena hanya menawarkan sebagian produk yang disediakan dalam industri penerbangan (tidak ada tempat duduk kelas satu, tidak ada makanan, tidak ada penerbangan internasional). Southwest juga dapat diklasifikasikan memiliki posisi strategis berdasar kebutuhan karena perusahaan tersebut telah mengidentifikasi target pasar yang spesifik (para pelancong yang sensitif dengan harga) yang merupakan dasar desain pelayanannya. Terakhir, Southwest juga tampak memiliki posisi strategis berdasar akses karena perusahaan tersebut tidak melayani seluruh pasar.

Positioning-Rebel-Brown-QuoteMemilih sebuah posisi strategis adalah hal yang penting karena hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan usaha-usahanya; atau akibatnya, perusahaan berisiko mencoba menjadi segalanya untuk semua orang. Akan tetapi, Porter berargumentasi bahwa pilihan posisi strategis tertentu perusahaan bukanlah hal yang penting. Hal yang penting adalah mendesain seluruh aktivitas organisasi, agar secara bersama-sama saling memperkuat satu dengan lainnya dalam memenuhi posisi strategis, dan dalam mengimplementasikan-strategi bisnis. Ketika hal ini terjadi, perusahaan memperoleh keuntungan dari sinergi, dalam mana seluruh sistem aktivitas yang dijalankan organisasi lebih besar daripada jumlah tiap bagian individualnya. Hal ini akan mempersulit para pesaing untuk meniru dengan baik, karena mereka harus melakukan lebih banyak hal daripada sekadar meniru prosedur-prosedur tertentu. Bahkan, perusahaan yang telah mencapai tingkat “kesesuaian (fit)” yang tinggi dalam aktivitasnya sering kali tidak perlu khawatir untuk menjaga kerahasiaan proses mereka dari para pesaingnya, karena mereka tahu bahwa mereka tidak dapat diadopsi bagian per bagian.