Soal Latihan Pra-UAS Sistem Pengendalian Manajemen Semester Genap 2014-2015.

assignment

  1. Apakah perbedaan antara pengendalian internal dan sistem pengendalian manajemen.
  2. Apakah yang dimaksud dengan Penilaian Kinerja. Dan Apa pula tujuan dari Penilaian Kinerja.
  3. Apakah manfaat dari Penilaian Kinerja.
  4. Buatlah kerangka untuk sistem penilaian kinerja.
  5. Setiap unit kerja harus memiliki tujuan, sebutkan 4(empat) perspektif yg diukur oleh Balance Scorecard.
  6. Jelaskan 4(empat) hubungan sebab-akibat antar ukuran, berupa perspektif dan ukurannya.
  7. Sebutkan 7(tujuh) faktor keberhasilan ukuran non finasial.
  8. Apa sajakah faktor keberhasilan pada proses internal.
  9. Jelaskan bagaimana sistem penilaian kinerja dilaksanakan, dan jelaskan pula kesulitan yg dihadapi dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja.
  10. Sebutkan karakteristik pengendalian interaktif.

10 thoughts on “Soal Latihan Pra-UAS Sistem Pengendalian Manajemen Semester Genap 2014-2015.

  1. Dewi Fatma Sari
    20121-12-198

    1. perbedaan antara pengendalian internal dan system pengendalian manajemen terletak pada unit yang bertanggungjawab. Jika pada pengendalian internal hanya satu unit yang bertanggungjawab atas keberhasilan unit tersebut, sedangkan pada system pengendalian manajemen semua unit berperan dalam pencapaian tujuan perusahaan

    2. Penilaian kinerja adalah mengukur kinerja / peranan karyawan dalam kegiatan operasional perusahaan apakah sudah sesuai dengan standar dan kriteria yang sudah ditentukan perusahaan.
    Tujuan dari penilaian kinerja yaitu untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar apa yang diinginkan tercapai

    3. Manfaat penilaian kinerja yaitu ;
    • Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisian melalui pemitivasian karyawan secara maksimum
    • Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, transfer dan pemberhentian.
    • Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
    • Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
    • Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

    4. Kerangka system pengendalian kinerja :
    strategi
    apa yang penting diukur
    apa yang diukur, dan diselesaikan
    apa yang diselesaikan,diberi imbalan
    apa yg diberi imbalan, apa yg benar-benar penting

    5. 4(empat) perspektif yg diukur oleh Balance Scorecard yaitu ;
    • financial (margin laba, ROA, arus kas)
    • pelanggan (pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan )
    • pihak internal (ingatan karyawan, pengurangan waktu siklus)
    • inovasi dan pembelajaran (persentase penjualan produk baru)

    6. -Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuransecara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan harvest.Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda.
    -Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini,
    -Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.
    -Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

    7. Tujuh faktor keberhasilan ukuran non finasial yaitu ;
    • Pemesanan
    • Pembatalan pemesanan
    • Pangsa pasar
    • Pesanan dari pemain kunci
    • Kepuasan pelanggan
    • Ingatan pelanggan
    • Kesetiaan pelanggan

    8. Faktor keberhasilan pada proses internal yaitu :
    • Pemanfaatan kapasitas
    • Pengiriman tepat waktu
    • Perputaran persediaan
    • Kualitas
    • Waktu siklus

    9. Pelaksanaan system penilaian kinerja
    • Mendefinisikan strategi, scorecard dapat digunakan untuk menjalin hubungan antara strategi dengan tindakan operasional
    • Mendefinisikan pengukur dari strategi, organisasi harus fokus pada sedikit ukuran kritis pada titik ini, dan masing-masing pengukur harus dihubungkan satu sama lain
    • Menyatukan ukuran dalam sistem manajemen, scorecard harus menyatu dengan struktur formal maupun informal organisasi
    • Tinjau ukuran serta hasilnya dengan sering, tinjauan haruslan dilakukan dengan konsisten dan terus menerus oleh manajemen
    Kesulitan dalam pelaksanaan
    • Hubungan yang buruk antara ukuran non finansial serta hasilnya tidak ada garansi bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti target pada area non finansial
    • Penetapan hasil finansial, penetapan ini sering membuat manajer merasa tertekan
    • Ukuran tidak diperbaharui, perusahaan terus menggunakan ukuran berdasarkan strategi yang lalu
    • Terlalu banyak penilaian, akan membawa dampak manajer kehilangan fokus karena mencoba banyak hal
    • Kesulitan dalam menetapkan pertukaran, kombinasi ukuran finansial dan non finansial membuat sulit untuk menentukan pertukaran antara ukuran finansial dan non finansial

    10 Karakteristik pengendalian interaktif :
    • seperangkat informasi pengendalian manajemen memberikan tanda mengenai ketidakpastian strategik
    • Eksekutif senior menangani informasi secara serius
    • manajer pada tiap level memfokuskan perhatian pada informasi yang dihasilkan sistem
    • atasan, bawahan dan rekan sekerja bertemu untuk menyimpulkan dan mambahas implikasi dari informasi bagi tindakan strategik di masa datang
    • rapat terbentuk debat

  2. Nama : Helda Halimathul Syadiah
    NIM : 2012-12-143
    1. Menurut saya pengendalian internal merupakan suatu sistem yang terdiri dari berbagai macam unsur yaitu struktur organisasi,sistem wewenang dan prosedur pembukuan, praktek-praktek yang sehat dan pegawai yang cukup cakap. Selain itu pengendalian internal memilki tujuan untuk melindungi harta benda atau asset, melihat ketetapan dan seberapa jauh data akuntansi dapat dipercaya, meningkatkan efisiensi usaha, dan mendorong ditaatinya kebijakan manajemen yang telah digariskan. Sedangkan sistem pengendalian manajemen merupakan suatu alat atau cara yang terstruktur yang digunakan oleh manajer untuk memastikan bahwa anggota-anggota yang di awasinya mengimplementasikan strategi yang di maksudkan, serta berfungsi untuk memotivasi anggota-anggota guna mencapai tujuan suatu organisasi.
    2. Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang mengukur kinerja suatu anggota organisasi yang dapat di pengaruhi oleh beberapa factor yaitu, karakteristik situasi, deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, standar kinerja pekerjaan, tujuan-tujuan penilaian pekerjaan, serta sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi.
    Tujuan dari penilaian kinerja dapat dilihat dari sudut pandang, pertama tujuan evaluasi sehingga seorang manajer menilai kinerja dari masa lalu seorang anggota organisasi dengan menggunakan rating deskriptif sehingga dengan data tersebut seorang manajer dapat mengambil keputusan untuk promosi, demosi, terminasi dan kompensasi.
    3. Manfaat penilaian kinerja dapat dilihat dari dua sudut pandang yaitu manfaat bagi karyawan dan manfaat bagi suatu organisasi. Manfaat penilaian kinerja bagi karyawan berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelebihan, kekurangan, dan potensi yang mampu menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karir. Sedangkan manfaat penilaian kinerja bagi suatu organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting dan berperan dalam pengambilan keputusan seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, recruitment, seleksi, promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari proses manajemen sumber daya manusia secara efektif.

    4. kerangka untuk sistem penilaian kinerja.
    a. Strategi
    b. Apa yang penting di ukur
    c. Apa yang di beri imbalan di ukur
    d. Apa yang diselesaikan diberi imbalan
    e. Apa yang diukur diselesaikan

    5. Setiap unit kerja harus memiliki tujuan, sebutkan 4(empat) perspektif yg diukur oleh Balance Scorecard.
    1. Perspektif finansial yaitu Bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham.
    2. Perspektif customer adalah Bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para customer.
    3. Perspektif proses, bisnis internal, yakni Proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan customer.
    4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah Bagaimana kita dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus,terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.

    6. Pengukuran ke-empat prespektif tersebut dapat dilakukan sebagai berikut :
    1. Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuransecara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan harvest.Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan; (1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.
    2. Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan,1996:67); yaitu
    o pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
    o customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
    o customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
    o customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
    o customer profitability, pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
    3. Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.
    4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.
    7. tujuh faktor keberhasilan ukuran non finasial.
    Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
    • Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri.
    • Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.
    • Pangsa pasar
    • Pesanan dari pelanggan kunci
    • Kepuasan pelanggan
    • Retensi pelanggan
    • Loyalitas pelanggan

    8. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
    • Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)
    • Pengiriman tepat waktu
    • Perputaran persediaan
    • Kualitas
    • Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk mengenalisis kebutuhan persediaan.

    9. bagaimana sistem penilaian kinerja dilaksanakan, dan jelaskan pula kesulitan yg dihadapi dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja.
    Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja
    Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :
    1. Mendefinisikan strategi.
    2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
    3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.
    4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.
    Masing-masing langkah ini bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen.
    a) Mendefinisikan strategi
    Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Oleh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi.
    Untuk perusahaan dalam satu industry (misalnya: Analog Devices, Maytag, Wrigley), scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi , untuk perusahaan multibisnis(misalnya : General Electric, Du Pont, Corning Glass Works), scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis. Adalah penting bahwa departemen fungsional dalam suatu bisnis memiliki scorecard sendiri, dan bahwa scorecard unit bisnis dan scorecard di bawah tingkat itu diselaraskan . sebagai langkah akhir, untuk organisasi multibisnis, scorecard tingkat korporat sebaiknya dikembangkan untuk membahas, di samping hal-hal lain, sinergi antarunit bisnis.
    b) Mendefinisikan Ukuran dari Strategi
    Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan . demikian pula, adalah penting bahwa masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat.

    c) Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen
    Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi, budayaa, serta praktik sumber dayaa manusia. Misalnya saja, efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.
    d) Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala
    Ketika scorecard dijalankan, score card tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini :
    • Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?
    • Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
    • Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
    • Bagaimana ukuran scorecard berubah?

    Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
    a) Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya
    Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target di bidang non keuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual. Mengidentifikasikan hubungan sebab akibat ukuran-ukuran yang berbeda lebih mudah diucapkan dari pada dikerjakan.
    b) Terpaku pada Hasil Keuangan
    Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih dan terbiasa dengan ukuranb keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka. Pemegang saham adalah orang-orang yang vocal, dan dewan direksi sering kali memberikan tekanan atas nama mereka. Tekanan ini dapat membebani pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.
    Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan tambahan. Manajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Hal tini dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadao ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya.
    c) Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi
    Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras degngan perubahan dalam strategis. Akibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuranyang di dasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu ukuaran ukuran tersebut menimbulkan kemalasn, terutama ketika orang merasa nyaman menggunakannya.
    d) Terlalu Banyak Pengukuran
    Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer pada waktu yang sama tanpa kehilangan fokus? Tak ada jawaban yang benar untuk pertanyaan ini, kecuali lebih dari 1 dan kurang dari 50! Jika jumlahnya terlalu sedikit, manajer tersebut mengabaikan ukuran-ukuran yang penting untuk memantau pelaksanan strategi. Jika ada terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
    e) Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off
    Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi, kebayakan scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam itu, adalah uantuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan nonkeuangan.

    10. karakteristik pengendalian interaktif.
    Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:
    1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
    2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
    3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
    4. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
    5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari, setra tindakan yang sesuai.

  3. Nama : Yunitasari
    Nim : 2012.12.161
    1. Perbedaan antara pengendalian dengan sistem pengendalian adalah pengendalian yaitu suatu cara untuk membandingkan antara apa yang dikerjakan dengan standard operating procedure apakah sudah sesuai atau belum dimana lingkupnya hanya dalam satu unit. Sedangkan system pengendalian yaitu suatu cara untuk membandingkan antara apa yang dikerjakan dengan tujuan perusahaan apakah sudah sesuai atau tidak dimana lingkupnya lebih besar yaitu keseluruh unit perusahaan.
    2. Penilaian kinerja adalah suatu cara untuk mengukur kontribusi setiap lini yang ada dalam perusahaan dan untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja setiap bagian perusahaan dan karyawan berdasarkan standar dan kriteria yang telah ditetapkan. Tujuan dari penilaian kinerja adalah :
    – Untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar tindakan dan hasil sesuai denganyang diinginkan
    – Untuk menekan tindakan yang tidak sesuai dengan standar yang ada dan yang tidak selaras dengan tujuan perusahaan
    3. Manfaat penilain kinerja adalah :
    – Membantu dalam pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi dan pemecatan tenaga kerja
    – Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan kerja karyawan dan untuk menyediakan kriteria dan evaluasi agar lebih optimal
    – Mengelola operasi perusahan secara efisien dan efektif
    – Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia
    – Dipergunakan sebagai pertimbangan penetuan dalam system reward
    4. apa yang penting diukur –> apa yang diukur diselesikan –> Apa yang diselesaikan diberimbalan –> Apa yang diberi imbalan benar-benar penting
    5. 4 Prespektif dalam balance scorecard :
    – Financial (margin laba, ROA dan arus kas) menggunakan tolok ukur kinerja keuangan karena ukuran tersebut secara umum digunakan dalam organisasi.
    – Pelanggan (pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan) yaitu berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Bagaimana kondisi customer yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan competitor mereka.
    – Pihak internal (ingatan karyawan, pengurangan waktu siklus)
    – Inovasi dan pembelajaran (presentase penjualan produk baru) yaitu suatu organisasi dapat mengukurnya melalui peningkatan dan inovasi yang berkelanjutan terhadap produk-prosuk yang dimiliki.
    6. Prespektif ukuran
    – Prespektif inovasi dan pembelajaran – keterampilan manufakturing
    – Prespektif bisnis internal – hasil kelas satu waktu siklus pemesanan
    – Prspektif konsumen – survey kepuasan konsumen
    – Prespektif financial – pertumbuhan penerimaan penjualan
    7. Faktor keberhasilan ukuran non finasial :
    – Pemesanan
    – Pembatalan pemesanan
    – Pangsa pasar
    – Pesanan dari pemain kunci
    – Kepuasan pelanggan
    – Ingatan pelanggan
    – Kesetiaan pelanggan
    8. Faktor keberhasilan pada proses internal :
    – Pemanfaatan Kapasitas
    – Pengiriman tepat waktu
    – Perputaran persediaan
    – Kualitas
    – Waktu siklus
    9. Pelaksanaan sistem penilaian kinerja
    – Mendefinisikan strategi. scoredcard dapat digunakan untuk menjalin hubungan antara strategi dengan tindakan operasional
    – Mendefinisikan pengukur dari strategi. Organisasi hatus focus pada sedikit ukuran kritis pada titik ini dan masing-masing pengukur harus dihubungkan satu sama lain.
    – Menyatukan ukuran dalam system manajemen. Scoredcard harus menyatu dengan struktur formal maupun informal organisasi.
    – Tinjau ukuran serta hasilnya dengan sering. Tinjauan haruslah dilakukan dengan konsisten dan terus menerus oleh manajemen.
    Kesulitan dalam pelaksanaan penilaian kinerja adalah hubungan yang buruk antara ukuran non financial serta hasilny tidak ada garansi bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti target pada area non fiansial, penetapan hasil financial yang dapat member tekanan pada manajer, ukuran tidak diperbaharui diama perusahaan terus menggunakan ukuran berdasarkan strategi yang lalu, terlalu banyak penialain akan membawa dampak manajer kehilangan focus karena mencoba banyak hal.
    10. Karakteristik pengendalian interaktif :
    – Seperangkat informasi pengendalian manajemen memberikan tanda mengenai ketidakpastian strategic
    – Eksekutif senior menangani informasi secara serius
    – Manajer pada tiap level memfokuskan perhatian pada informasi yang dihasilkan system
    – Atasan, bawahan dan rekan sekerja bertemu untuk menyimpulkan dan membahas implikasi dari informasi bagi tindakan strategic dimasa datang

  4. 1. perbedaan antara pengendalian internal dan sistem pengendalian manajemen yaitu terletak pada ruang lingkupnya. pengendalian internal hanya mengendalikan atau mengatur suatu bagian dalam organisasi agar sesuai dengan aturan yang ada sedangkan sistem pengendalian manajemen mengatur atau mengendalikan seluruh bagian organisasi agar sesuai dengan alur sehingga mencapai tujuan dari organisasi atau perusahaan tersebut.

    2. penilaian kinerja adalah suatu penilaian terhadap suatu perusahaan terutama pada kinerja atau hasil kerja para karyawan perusahaan tersebut, berdasarkan standar, kriteria, dan sasaran yang sudah diterapkan perusahaan pada suatu periode tertentu. tujuan dari penilaian kinerja yaitu untuk memotivasi para karyawan agar meningkatkan kinerjanya lebih baik lagi sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

    3. manfaat dari penilaian kinerja yaitu
    – kegiatan operasional perusahaan menjadi lebih efektif dan efisien karena karyawan dimotivasi agar lebih baik dalam mencapai tujuan perusahaan.
    – dapat melihat kinerja karyawan sehingga meudahkan perusahaan dalam melakukan promosi dan pemberhentian karyawan sesuai dengan kinerjanya.
    – dapat mengevaluasi hasil kinerja sehingga dapat dilakukan perbaikan apabila ada kekurangan.serta mengtahui kebutuhan karyawan untuk meningkatkan kinerjanya seperti melakukan pelatihan dan sebagainya.
    – sebagai dasar dalam pendistribusian penghargaan dan hukuman.

    4. Kerangka untuk sistem penilaian kinera
    strategi mengacu kepada apa yang diukur, diselesaikan. selanjutnya apa yang diselesaikan diberi imbalan, kemudian apa yang diberi imbalan benar-benar penting, dan yang terakhir apa yang penting diukur. semua itu berhubungan.

    5. 4(empat) perspektif yang diukur oleh Balance Scorecard yaitu,
    a. Financial (margin laba, ROA, arus kas)
    b. Pelanggan (pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
    c. Pihak internal (ingatan karyawan, pengurangan waktu siklus)
    d. Inovasi dan pembelajaran (presentase penjualan produk baru)

    6. 4(empat) hubungan sebab akibat antar ukuran, berupa perspektif dan ukurannya yaitu:
    – pada bagian perspekti, Perspektif inovasi dan pembelajaran ukurannya yaitu
    Keterampilan manufakturing
    – Perspektif bisnis internal ukurannya yaitu Hasil kelas satu waktu siklus pemesanan
    – Perspektif konsumenukurannya yaitu Survey kepuasan konsumen
    – Perspektif financial ukurannya yaitu Pertumbuhan penerimaan penjualan

    7. 7(tujuh) faktor keberhasilan ukuran nonfinansial
    a. Pemesanan
    b. Pembatalan pemesanan
    c. Pangsa pasar
    d. Pesanan dari pemain kunci
    e. Kepuasan pelanggan
    f. Ingatan pelanggan
    g. Kestiaan pelanggan

    8. Faktor keberhasilan pada proses internal, yaitu:
    a. Pemanfaatan kapasitas
    b. Pengiriman tepat waktu
    c. Perputaran persediaan
    d. Kualitas
    e. Waktu siklus

    9. Pelaksanaan sistem pengendalian kinerja, yaitu:
    a. Mendefinisikan strategi, scorecard dapat digunakanuntuk menjalin hubungan antara strategi dengan tindakan operasional
    b. Mendefinisikan pengukur dari strategi, organisasi harus fokus pada sedikit ukuran kritis pada titik ini, dan masing-masing pengukur harus dihubungkan satu sama lain.
    c. Menyatukan ukuran dalam sistem manajemen, scorecard harus menyatu dengan struktur formal maupun informal organisasi
    d. Tinjauan ukuran serta hasilnya dengan sering, tinjauan harus dilakukan dengan konsisten dan terus menerus oleh manajemen sehingga dapat mengetahui kekurangan yang ada.
    Kesulitan yang dihadapi dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja yaitu,
    a. Hubungan yang buruk antara ukuran non finansial serta hasilnya tidak ada garansi bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti target pada area non finansial.
    b. Penetapan hasil finansial ini sering membuat manajemen merasa tertekan karena hasilnya kadang tidak sesuai dengan yang ditetapkan.
    c. Ukuran tidak diperbaharui, perusahaan terus menggunakan ukuran berdasarkan strategi yang lalu sehingga tidak ada perubahan yang berarti.
    d. Terlalu banyak penilaian, akan membawa dampak manajer kehilangan fokus karenamencoba banyak hal sehingga tujuan utamanya terkadang tidak tercapai.
    e. Kesuluitan dalam mentyeapkan pertukaran, kombinasi ukuran finansial dan non finansial membuat sulit untuk menetukan pertukaran antara ukuran finansial dan non finansial.

    10. Karakteristik pengendalian in teraktif yaitu:
    a. Seperangkat informasi pengendalian, manajemen memberikan tanda mengenai ketidakpastian strategik.
    b. Eksekutif senior menangani informasi secara serius
    c. Atasan, bawahan dan rekan kerja bertemu untuk menyimpulkan dan membahas implikasi dari informasi bagi tindakan strategikdi masa datang.
    d. Rapat terbentuk debat.

  5. nama : Felesia Febelina

    Nim : 201212005

    jawaban:

    1.) perbedaan dari pengendalian internal dengan sistem pengendalian manajemen adalah terletak pada fokus lini nya. pengendalian internal fokus ke satu lini, sedangkan sistem pengendalian manajemen fokus ke semua lini organisasi. pengendalian internal ada dalam internal audit sedangkan sistem pengendalian manajemen ada dipengendalian mutu. 

    2.)penilaian kinerja merupakan penilaian atau evaluasi terhadap suatu kegiatan apakah efesien atau tidak dalam melaksanakannya dengan mengukur dan kompensasi. tujuan untuk mengetahui keadaan, keteranpilan dan kemampuan karyawab secara rutin, untuk digunakan sebagai dasar perencanaan di bidang personalia khususnya untuk penyempurnaan kondisi kerja dan peningkatan mutu dan hasil.

    3.) manfaatnya adalah mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal, memberikan umpan balik bagi urusan karyawan maupun bagi karyawan itu sendiri, menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama dibidang sistem informasi manajemen sumber daya manusia.

    4.) kerangka sistem penilaian kinerja yaitu dimana strategi itu dibuat berdasarkan apa yang penting diukur, apa yang diukur di selesaikan, apa yang diselesaikan diberi imbalan, dan apa yang diberi imbalan benar-benar penting 

    5.) Perspektif-perspektif yang akan diukur, yaitu antara perspektif keuangan dan perspektif nonkeuangan sebagai berikut:

    -Perspektif pelanggan, yaitu untuk menjawab pertanyaan bagaimana customer memandang perusahaan.

    -Perspektif internal, untuk menjawab pertanyaan pada bidang apa perusahaan memiliki keahlian.

    -Perspektif inovasi dan pembelajaran, untuk menjawab pertanyaan apakah perusahaan mampu berkelanjutan dan menciptakan value.

    -Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan bagaimana perusahaan memandang pemegang saham.

    6.) – dimulai dari perspekti pembelajaran dimana perusahaan mempunyai strategi untuk meningkatkan produktifitas dan komitmen personel. 

    – karna peningkatan produktifitas tadi maka ini merupakan suatu akibat, sehingga akan meningkat juga kualitas proses layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi. Dengan demikian kepercayaan pelanggan dan kepuasan pelanggan akan meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan.

    – perspekti keuangan pun akan berpengaruh yang ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan cost efffectiveness, dan peningkatan return. Jadi dari masing – masing perspektif memliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. 

    -ukuran perspektif keuangan : Return On Investment (ROI), Revenue Mix, Asset Turnover

    -ukuran perspektif pelanggan : Jumlah customer baru ,Jumlah customer yang hilang, Kecepatan waktu layanan customer

    -ukuran perspektif intern : Cycle time,On time delivery,Cycle effectiveness

    -ukuran perspektif pembelajaran : Skill coverage, Quality work life index

    7.)  pemesanan, pembatalan [emesanan, pangsa pasar, pesanan dari pemain kunci, kepuasan pelanggan, ingatan pelanggan, dan kesetiaan pelanggan

    8.) – perputaran persediaan

          – kualitas produk 

          – waktu siklus

         _pengiriman tepat waktu

          – utilisasi kapasitas

    9.) mendefinisikan strategi, mendefinisikan pengukur dari strategi, menyatukan ukuran dalam sistem manajemen, tinjauan ukuran serta hasilnya

    10.)karakteristisknya adalah seperangkat informasi pengendalian manaemeninmemberikan tanda mengenai ketidakpastian strategik, ekesekutif senior menangani informasi secara serius, manajer tiap level memfokuskan perhatian pada informasi yang dihasilkan sistem, atasan,bawahan,dan rekan kerja bertemu untuk menyimpulkan dan membahas implikasi dari informasi, seta rapat berbentuk debat. 

  6. 1. Pengendalian internal merupakan kegiatan yang dilakukan manajemen untuk mengawasi kegiatan internal perusahaan agar sesuai dengan peraturan yang berlaku. Sedangkan spm adalah suatu upaya perusahaan mengendalikan pengelolaan perusahaan agar apa yang dilakukan sesuai dengan tujuan yang telah ditentukan. SPM ini mengevaluasi dan
    memastikan bahwa apapun yang dilakukan perusahaan secara efektif dan efisien dapat mencapai tujuan tertentu.
    2. Penilaian kinerja adalah pengevaluasian thdp kinerja karyawan, seberapa baik karyawan telah melakukan pekerjaannya apabila dibandingkan dengan standar yang berlaku di perusahaan. Tujuan penilaian kinerja adalah untuk mengevaluasi kinerja karyawan, sebagai tolak ukur untuk meningkatkan kinerja karyawan tersebut.
    3. Manfaat penilaian kinerja:
    Bagi karyawan, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik untuk memperbaiki kekurangan dan meningkatkan kemampuan yg ada. Bagi perusahaan, penilaian kinerja memiliki manfaat untuk pengambilan keputusan seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekruitmen, seleksi, promosi, imbalan.
    4. Kerangka penilaian kinerja:
    Perusahaan mengimplementasikan strategi-strategi yg akan diterapkan. Apa yang penting diukur, apa yang diukur tersebut harus diselesaikan, apa yang telah diselesaikan itu diberi imbalan, apa yang diberi imbalan adalah sesuatu yg benar benar penting, dan apa yang penting tersebut harus diukur.
    5. – perspektif keuangan: menggunakan tolak ukur kinerja keuangan karena tolak ukur tsb secara umum digunakan dalam organisasi yg mencari keuntungan
    – perspektif pelanggan: berfokus pada bagaimana orang memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Tolak ukur yg digunakan adalah kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, pangsa pasar dan profitable customer
    – perspektif proses bisnis internal: proses bisnis apa saja yang harus dilakukan dalam jangka panjang maupun pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan konsumen
    – perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: berfokus pada kemampuan manusia. Bagaimana perusahaan dapat menciptakan dan meningkatkan value terus menerus terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.
    6. Hubungan sebab akibat antar ukuran:
    – perspektif finansial ditentukan oleh meningkatnya perspektif customer (pelayanan kepada customer)
    – perspektif pelayanan pelanggan menibgkat karena perusahaan meningkatkan perspektif bisnis internal
    – keberhasilan proses bisnis internal juga dapat meningkat jika perspektif pembelajaran dan pengembangan juga meningkat
    – jika perspektif pembelajaran dan pengembangan meningkat, maka perspektif pelanggan (kepuasan pelanggan) juga meningkat.

    7. Faktor keberhasilan non keuangan:
    a. Pemesanan. Karena pemesanan mendahului
    pendapatan penjualan, maka pesanan
    merupakan indikator yang lebih baik
    dibandingkan dengan pendapatan penjualan
    itu sendiri.
    b. Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi
    mengenai ketidakseimbangan antara
    penjualan dan produksi, pesanan tertunda
    dapat menandakan ketidakpuasan
    pelanggan.
    c. Pangsa pasar
    d. Pesanan dari pelanggan kunci
    e. Kepuasan pelanggan
    f. Retensi pelanggan
    g. Loyalitas pelanggan

    8. Faktor keberhasilan pada proses internal:
    – Utilitas kapasitas.. sangat penting dalam
    bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi
    -Pengiriman tepat waktu
    -Perputaran persediaan
    -Kualitas
    -Waktu siklus

    9. Implementasi penilaian kinerja:
    -Mendefinisikan Strategi
    Dalam tahap ini adalah penting bahwa cita-
    cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan
    target telah dikembangkan.
    -Mendefinisikan Ukuran dari Strategi
    Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit
    ukuran-ukuran penting pada titik ini. Dan penting bahwa masing-masing ukuran individual dapat
    dikaitkan satu sama lain dalam hubungan
    sebab akibat.
    -Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem
    Manajemen
    Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan
    struktur formal maupun informal dari
    organisasi, budaya, serta praktik sumber daya
    manusia.
    -Meninjau ukuran dan hasilnya secara
    berkala
    Ketika Scorecard dijalankan, Scorecard
    tersebut harus ditinjau secara konsisten dan
    terus-menerus oleh manajemen senior.

    10. Karakteristik pengendalian interaktif:
    1. Sekelompok informasi pengendalian
    manajemen mengenai ketidakpastian
    strategis yang dihadapi oleh bisnis
    tersebut menjadi titik pusat.
    2. Eksekutif senior menerima informasi
    semacam itu dengan serius.
    3. Manajer pada semua tingkatan organisasi
    tersebut memfokuskan perhatiannya pada
    informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
    4. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja
    bertemu untuk menginterpretasikan dan
    membahas implikasi dan informasi untuk
    inisiatif strategis masa depan.
    5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat
    serta tantangan terhadap data dan asumsi
    yang mendasari, setra tindakan yang
    sesuai.

  7. Nama : Dicky Andika Pratama
    NIM : 201212197
    Tugas PRA-UAS Sistem Pengendalian Manajemen

    1. Pengendalian internal adalah suatu proses, yang dipengaruhi oleh sumber daya manusia dan sistem teknologi informasi, yang dirancang untuk membantu organisasi mencapai suatu tujuan atau objektif tertentu dan suatu cara untuk mengarahkan, mengawasi, dan mengukur sumber daya suatu organisasi untuk mencegah dan mendeteksi penggelapan (fraud) dan melindungi sumber daya organisasi baik yang berwujud (seperti mesin dan lahan) maupun tidak berwujud (seperti reputasi atau hak kekayaan intelektual seperti merek dagang).

    Pengendalian Manajemen merupakan sebuah proses yang memastikan/menjamin penggunaan sumber daya yang diperoleh digunakan secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi.

    2.Penilaian kinerja adalah penentuan secara periode efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya.
    tujuan penilaian kinerja (Mulyadi, 1997)
    ” Untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkanti ndakan dan hasil yang diinginkan.Standar prilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran.“

    3. Manfaat penilaian kinerja :
    1.Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisian melalui pemitivasian
    karyawan secara maksimum
    2.Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan
    seperti promosi, transfer dan pemberhentian.
    3.Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
    untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
    4.Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
    mereka menilai kinerja mereka.
    5.Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

    4. apa yang penting di ukur

    apa yang diberi apa yang
    imbalan,benar-benar strategi diukur,diselesaikan
    penting

    apa yang diselesaikan
    diberi imbalan

    5.perspektif yg diukur oleh Balance Scorecard.
    1.Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan
    melakukan pengukuransecara finansial, maka hal pertama yang harus
    dilakukan adalah mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan
    menggolongkan tiga tahap perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan
    harvest.
    2.Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini mengidentifikasi
    bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih
    oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang
    telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai
    sumber pendapatan mereka.
    3.Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif ini, perusahaan
    melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh
    perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu
    produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga
    para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga
    proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca
    penjualan.
    4.Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif yang terakhir dalam
    Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
    Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi
    bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan
    karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan
    meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula
    kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga
    perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

    6 Perspektif ukuran

    1.perspektif inovasi dan pembelajaran keterampilan manufakturing

    2.perspektif bisnis internal Hasil kelas satu
    Waktu siklus pemesanan

    3.Perspektif konsumen survei kepuasan konsumen

    4.perspektif finansial Pertumbuhan penerimaan penjualan

    7. 7 keberhasilan ukuran non finansial :
    1.Pemesanan
    2.Pembatalan pemesanan
    3.Pangsa pasar
    4.Pesanan dari pemain kunci
    5.Kepuasan pelanggan
    6.Ingatan pelanggan
    7.Kesetiaan pelanggan

    8. Faktor kunci keberhasilan pada proses internal
    1.Pemanfaatan kapasitas
    2.Pengiriman tepat waktu
    3.Perputaran persediaan
    4.Kualitas
    5.Waktu siklus

    9. Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja
    1.Mendefinisikan strategi
    scorecard dapat digunakan untuk menjalin hubungan antara strategi dengan
    tindakan operasional
    2.Mendefinisikan pengukur dari strategi
    organisasi harus fokus pada sedikit ukuran kritis pada titik ini, dan masing
    masing pengukur harus dihubungkan satu sama lain
    3.Menyatukan ukuran dalam sistem manajemen
    scorecard harus menyatu dengan struktur formal maupun informal
    organisasi
    4.Tinjau ukuran serta hasilnya dengan sering
    tinjauan haruslan dilakukan dengan konsisten dan terus menerus oleh
    manajemen

    Kesulitan dalam pelaksanaan :
    1.Hubungan yang buruk antara ukuran non finansial serta hasilnya
    tidak ada garansi bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti target
    pada area non finansial
    2.Penetapan hasil finansial
    penetapan ini sering membuat manajer merasa tertekan
    3.Ukuran tidak diperbaharui
    perusahaan terus menggunakan ukuran berdasarkan strategi yang lalu
    4.Terlalu banyak penilaian
    akan membawa dampak manajer kehilangan fokus karena mencoba
    banyak hal
    5.Kesulitan dalam menetapkan pertukaran
    kombinasi ukuran finansial dan non finansial membuat sulit untuk
    menentukan pertukaran antara ukuran finansial dan non finansial

    10. Karakteristik pengendalian interaktif :
    1.seperangkat informasi pengendalian manajemen memberikan tanda
    mengenai ketidakpastian strategik
    2.Eksekutif senior menangani informasi secara serius
    3.manajer pada tiap level memfokuskan perhatian pada informasi yang
    dihasilkan sistem
    4.atasan, bawahan dan rekan sekerja bertemu untuk menyimpulkan dan
    membahas implikasi dari informasi bagi tindakan strategik di masa datang
    5.rapat terbentuk debat

  8. Nama : Dicky Andika Pratama
    NIM : 201212197
    Tugas PRA-UAS Sistem Pengendalian Manajemen

    1. Pengendalian internal adalah suatu proses, yang dipengaruhi oleh sumber daya manusia dan sistem teknologi informasi, yang dirancang untuk membantu organisasi mencapai suatu tujuan atau objektif tertentu dan suatu cara untuk mengarahkan, mengawasi, dan mengukur sumber daya suatu organisasi untuk mencegah dan mendeteksi penggelapan (fraud) dan melindungi sumber daya organisasi baik yang berwujud (seperti mesin dan lahan) maupun tidak berwujud (seperti reputasi atau hak kekayaan intelektual seperti merek dagang).

    Pengendalian Manajemen merupakan sebuah proses yang memastikan/menjamin penggunaan sumber daya yang diperoleh digunakan secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi.

    2.Penilaian kinerja adalah penentuan secara periode efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya.
    tujuan penilaian kinerja (Mulyadi, 1997)
    ” Untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkanti ndakan dan hasil yang diinginkan.Standar prilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran.“

    3. Manfaat penilaian kinerja :
    1.Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisian melalui pemitivasian
    karyawan secara maksimum
    2.Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan
    seperti promosi, transfer dan pemberhentian.
    3.Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
    untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
    4.Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
    mereka menilai kinerja mereka.
    5.Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

    4. apa yang penting di ukur

    apa yang diberi apa yang
    imbalan,benar-benar strategi diukur,diselesaikan
    penting

    apa yang diselesaikan
    diberi imbalan

    5.perspektif yg diukur oleh Balance Scorecard.
    1.Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan
    melakukan pengukuransecara finansial, maka hal pertama yang harus
    dilakukan adalah mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan
    menggolongkan tiga tahap perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan
    harvest.
    2.Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini mengidentifikasi
    bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih
    oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang
    telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai
    sumber pendapatan mereka.
    3.Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif ini, perusahaan
    melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh
    perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu
    produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga
    para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga
    proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca
    penjualan.
    4.Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif yang terakhir dalam
    Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
    Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi
    bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan
    karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan
    meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula
    kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga
    perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

    6 Perspektif ———————————————- ukuran
    1.perspektif inovasi dan pembelajaran————–keterampilan manufakturing

    2.perspektif bisnis internal ————— Hasil kelas satu Waktu siklus pemesanan

    3.Perspektif konsumen ——————– survei kepuasan konsumen

    4.perspektif finansial —————- Pertumbuhan penerimaan penjualan

    7. 7 keberhasilan ukuran non finansial :
    1.Pemesanan
    2.Pembatalan pemesanan
    3.Pangsa pasar
    4.Pesanan dari pemain kunci
    5.Kepuasan pelanggan
    6.Ingatan pelanggan
    7.Kesetiaan pelanggan

    8. Faktor kunci keberhasilan pada proses internal
    1.Pemanfaatan kapasitas
    2.Pengiriman tepat waktu
    3.Perputaran persediaan
    4.Kualitas
    5.Waktu siklus

    9. Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja
    1.Mendefinisikan strategi
    scorecard dapat digunakan untuk menjalin hubungan antara strategi dengan
    tindakan operasional
    2.Mendefinisikan pengukur dari strategi
    organisasi harus fokus pada sedikit ukuran kritis pada titik ini, dan masing
    masing pengukur harus dihubungkan satu sama lain
    3.Menyatukan ukuran dalam sistem manajemen
    scorecard harus menyatu dengan struktur formal maupun informal
    organisasi
    4.Tinjau ukuran serta hasilnya dengan sering
    tinjauan haruslan dilakukan dengan konsisten dan terus menerus oleh
    manajemen

    Kesulitan dalam pelaksanaan :
    1.Hubungan yang buruk antara ukuran non finansial serta hasilnya
    tidak ada garansi bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti target
    pada area non finansial
    2.Penetapan hasil finansial
    penetapan ini sering membuat manajer merasa tertekan
    3.Ukuran tidak diperbaharui
    perusahaan terus menggunakan ukuran berdasarkan strategi yang lalu
    4.Terlalu banyak penilaian
    akan membawa dampak manajer kehilangan fokus karena mencoba
    banyak hal
    5.Kesulitan dalam menetapkan pertukaran
    kombinasi ukuran finansial dan non finansial membuat sulit untuk
    menentukan pertukaran antara ukuran finansial dan non finansial

    10. Karakteristik pengendalian interaktif :
    1.seperangkat informasi pengendalian manajemen memberikan tanda
    mengenai ketidakpastian strategik
    2.Eksekutif senior menangani informasi secara serius
    3.manajer pada tiap level memfokuskan perhatian pada informasi yang
    dihasilkan sistem
    4.atasan, bawahan dan rekan sekerja bertemu untuk menyimpulkan dan
    membahas implikasi dari informasi bagi tindakan strategik di masa datang
    5.rapat terbentuk debat

  9. Kekuasaan 
    Kekuasaan adalah kewenangan yang didapatkan oleh seseorang atau kelompok guna menjalankan kewenangan tersebut sesuai dengan kewenangan yang diberikan, kewenangan tidak boleh dijalankan melebihi kewenangan yang diperoleh.
    Contoh
    Kepala Dinas daerah membuat aturan pada semua PNS yaitu Guru dan Dosen, yang mana semua sekolah dan universitas yang ada dalam suatu daerah dianjurkan untuk tetap belajar dalam bulan puasa sebagaimana sama dengan bulan sebelumnya. Akan tetapi KADIS setempat tetap harus tunduk pada UU yang berlaku.

    Wewenang
    Wewenang merupakan hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu, untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Dengan kata lain wewenang bertindak sebagai orang yang memimpin dan membimbing orang banyak.
    Adapun bentuk-bentuk wewenang yaitu:
    Wewenang kharismatik
    Contohnya: Para ulama yang berwewenang untuk memberikan aturan-aturan sesuai dengan syariat Islam, seperti MUI.
    Wewenang tradisional
    Contoh: Wewenang kepala rumah tangga yang mengatur keluarga dan membimbing dengan baik.
    Wewenang rasional/legal
    Contohnya: Wewenang yang mngatur hukuman cambuk, seperti orang meusum akan dihukuman cambuk sebanyak 7x sesuai syariah islam.
    Wewenang resmi
    Contoh: DPR
    Wewenang tidak resmi
    Contoh: Keputusan yang diambil secara singkat dan spontanitas
    Wewenang pribadi
    Wewenang terbatas
    Wewenang menyeluruh

    Contoh wewenang legal
    Wewenang mahkamah konstitusi menurut UUD 1945, yaitu :
    Wewenang mahkamah konstitusi untuk mengadilai pada tingakat pertama dan terakhir yang dalam putusannya bersifat final.
    Wewenang mahkamah konstitusi untuk menguji UU tehadap UUD 1945.
    Wewenang mahkamah konstitusi untuk memutus sengketa kewenangan lembaga negara yang kewenangannya diberikan oleh UUD.
    Wewenang mahkamah konstitusi untuk memutus pembubaran partai politik.
    Wewenang mahkamah konstitusi untuk memutus perselisihan yang terjadi atas hasil dari proses pemilu yang berlangsung.
    Wewenang mahkamah konstitusi untuk memberi putusan atas pendapat DPR (Dewan Perwakilan Rakyat) mengenai dugaan pelanggaran Presiden atau Wakil Presiden menurut UUD.

    Mobilitas social
    Gerak sosial (Mobilitas sosial) adalah perubahan, pergeseran, peningkatan, ataupun penurunan status dan peran anggotanya. Mobilitas berasal dari bahasa latin mobilis yang berarti mudah dipindahkan atau banyak bergerak dari satu tempat ke tempat yang lain.
    Contoh
    Seorang anak pengusaha yang ingin mengikuti jejak ayahnya yang sangat berhasil. Ia melakukan investasi disuatu bidang yang jauh berbeda dengan ayahnya. Namun ia gagal dan akhirnya jatuh bangkrut dan miskin. Proses perpindahan posisi atau status sosial yang dialami oleh seseorang dalam strktur social masyarakat inilah disebut gerak sosial.

    Jenis-Jenis Mobilitas Sosial
    Mobilitas Sosial Horizontal. Diartikan sebagai suatu peralihan status sosial seseorang atau sekelompok orang dalam lapisan sosial yang sama. Dengan kata lain mobilitas horisontal merupakan peralihan individu atau obyek-obyek sosial lainnya dari suatu kelompok sosial ke kelompok sosial lainnya yang sederajat. Contoh: Pak Jarwo seorang warga negara Amerika Serikat, mengganti kewarganegaraannya dengan kewarganegaraan Indonesia, dalam hal ini mobilitas sosial Pak Amir disebut dengan Mobilitas sosial horizontal karena gerak sosial yang dilakukan Pak Amir tidak merubah status sosialnya.

    Mobilitas Sosial Vertikal. Diartikan sebagai suatu peralihan status sosial yang dialami seseorang atau sekelompok orang pada lapisan sosial yang berbeda. Terbagi menjadi dua yaitu mobilitas vertical ke atas (Sosial Climbing) dan mobilitas vertikal ke bawah (Social sinking).

    Saluran Mobilitas Sosial Vertikal
    Menurut Pitirim A. Sorokin, mobilitas sosial vertikal memiliki saluran-saluran dalam masyarakat. Proses mobilitas sosial vertikal ini disebut social circulation. Berikut ini saluran-saluran terpenting dari mobilitas sosial.
    Angkatan Bersenjata
    Lembaga-Lembaga Keagamaan
    Lembaga-Lembaga Pendidikan
    Organisasi Politik
    Organisasi Ekonomi
    Organisasi Keahlian

    Mobilitas Sosial Antargenerasi
    Mobilitas sosial antargenerasi ditandai oleh perkembangan atau peningkatan taraf hidup dalam suatu garis keturunan. Mobilitas seperti ini bukan menunjuk pada perkembangan keturunan itu sendiri, melainkan kenaikan kedudukan (status sosial) dari satu generasi ke generasi berikutnya. Dengan kata lain, mobilitas sosial antargenerasi yaitu perpindahan kedudukan seseorang/anggota masyarakat yang terjadi antara dua generasi atau lebih. Contoh: generasi orang tua (ayah ibu) dengan generasi anak
    Faktor-Faktor Pendorong Mobilitas Sosial
    Status sosial
    Keadaan ekonomi
    Situasi politik/kondisi keamanan
    Motif-motif keagamaan
    Kondisi kependudukan (Demografi)
    Keinginan melihat daerah lain

    LSM merupakan lembaga social
    Lembaga swadaya masyarakat (disingkat LSM) adalah sebuah organisasi yang didirikan oleh perorangan ataupun sekelompok orang yang secara sukarela yang memberikan pelayanan kepada masyarakat umum tanpa bertujuan untuk memperoleh keuntungan dari kegiatannya.

    Organisasi ini dalam terjemahan harfiahnya dari Bahasa Inggris dikenal juga sebagai Organisasi non pemerintah (disingkat ornop atau ONP (Bahasa Inggris: non-governmental organization; NGO)
    Contoh
    Pembangunan daerah tertinggal pada sebuah desa
    UKM untuk masyarakat yang masih minim pendidikan dan tenaga kerja

    5. Perubahan sosial
    Perubahan yang terjadi karena perkembangan zaman dan kemajuan teknologi yang disebabkan oleh manusia.

    Faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan sosial yaitu:
    Faktor Intern antara lain
    Bertambah dan berkurangnya penduduk (kelahiran, kematian, migrasi)
    Adanya Penemuan Baru:
    Discovery: penemuan ide atau alat baru yang sebelumnya belum pernah ada
    Invention : penyempurnaan penemuan baru
    Innovation /Inovasi: pembaruan atau penemuan baru yang diterapkan dalam kehidupan masyarakat sehingga menambah, melengkapi atau mengganti yang telah ada. Penemuan baru didorong oleh : kesadaran masyarakat akan kekurangan unsure dalam kehidupannya, kualitas ahli atau anggota masyarakat
    Konflik yang terjadii dalam masyarakat
    Faktor ekstern antara lain
    perubahan alam
    peperangan
    pengaruh kebudayaan lain melalui difusi(penyebaran kebudayaan), akulturasi ( pembauran antar budaya yang masih terlihat masing-masing sifat khasnya), asimilasi (pembauran antar budaya yang menghasilkan budaya yang sama sekali baru batas budaya lama tidak tampak lagi)
    Contoh
    Adanya google untuk mempermudah akses internet
    Adanya HP canggih guna untuk mempermudah telekomunikasi antar sesama manusia
    6. Faktor yang mempengaruhi perilaku manusia
    Faktor Biologis
    Faktor biologis terlibat dalam seluruh kegiatan manusia, bahkan berpadu dengan faktor-faktor sosiopsikologis. Menurut Wilson, perilaku sosial dibimbing oleh aturan-aturan yang sudah diprogram secara genetis dalam jiwa manusia. Pentingnya kita memperhatikan pengaruh biologis terhadap perilaku manusia seperti tampak dalamdua hal berikut :
    Telah diakui secara meluas adanya perilaku tertentu yang merupakan bawaan manusia, dan bukan perngaruh lingkungan atau situasi.
    diakui pula adanya faktor-faktor biologis yang mendorong perilaku manusia, yang lazim disebut sebagai motif biologis. Yang paling penting dari motif biologis adalah kebutuhan makan-minum dan istirahat, kebutuhan seksual, dan kebutuhan untuk melindungi diri dari bahaya.
    Faktor Sosiopsikologis
    Kita dapat mengkalsifikasikannya ke dalam tiga komponen.
    Komponen Afektif
    merupakan aspek emosional dari faktor sosiopsikologis, didahulukan karena erat kaitannya dengan pembicaraan sebelumnya.
    Komponen Kognitif
    Aspek intelektual yang berkaitan dengan apa yang diketahui manusia.
    Komponen Konatif
    Aspek volisional, yang berhubungan dengan kebiasaan dan kemauan bertindak.

    7. Perilaku menyimpang
    Perilaku menyimpang adalah suatu perilaku yang dieskspresikan oleh seorang / beberapa orang anggota masyarakat yang secara disadari / tidak disadari, tidak menyesuaikan diri dengan norma yang berlaku dan telah diterima oleh sebagian anggota masyarakat.

    Menurut jenisnya, terdapat dua kategori dari perilaku menyimpang, yaitu penyimpangan primer dan sekunder.
    Penyimpangan Primer (primary deviation) merupakan penyimpangan yang dilakukan oleh seseorang, tetapi pelaku masih dapat diterima dalam masyarakat. Ciri penyimpangan ini bersifat temporer atau sementara, dimana tidak dilakukan secara berulang-ulang dan masih dapat ditolerir oleh masyarakat. Contoh dari perilaku menyimpang primer :
    menunggu iuran listrik, telepon dan KPR,
    melanggar rambu-rambu lalu lintas,
    ngebut di jalanan.

    Penyimpangan Sekunder (secondary deviation) yaitu penyimpangan yang berupa perbuatan yang dilakukan seseorang yang secara umum dikenal sebagai perilaku menyimpang. Pelaku tersebut didominasi oleh tindakan menyimpang tersebut karena merupakan tindakan pengulangan dari penyimpangan sebelumnya. Penyimpangan ini tidak dapat ditolerir oleh masyarakat. Contoh dari perilaku menyimpang sekunder :
    pemabuk, pengguna obat-obatan terlarang;
    pemerkosa, pelacuran;
    pembunuh, perampok dan penjudi.

    8. Kebudayaan
    Pada dasarnya budaya yang menghasilkan kebudayaan yaitu sebuah pola fikir yang mengasilkan karya guna untuk bertahan hidup.

    Kebudayaan sangat erat hubungannya dengan masyarakat. Melville J. Herskovits dan Bronislaw Malinowski mengemukakan bahwa segala sesuatu yang terdapat dalam masyarakat ditentukan oleh kebudayaan yang dimiliki oleh masyarakat itu sendiri. Istilah untuk pendapat itu adalah Cultural-Determinism.

    Herskovits memandang kebudayaan sebagai sesuatu yang turun temurun dari satu generasi ke generasi yang lain, yang kemudian disebut sebagai super organic.

    Menurut Andreas Eppink, kebudayaan mengandung keseluruhan pengertian nilai
    sosial,norma sosial, ilmu pengetahuan serta keseluruhan struktur-struktur sosial, religius,dan lain-lain, tambahan lagi segala pernyataan intelektual dan artistik yang menjadi ciri khas suatu masyarakat.

    Menurut Edward Burnett Tylor, kebudayaan merupakan keseluruhan yang kompleks, yang di dalamnya terkandung pengetahuan, kepercayaan, kesenian, moral, hukum, adat istiadat, dan kemampuan-kemampuan lain yang didapat seseorang sebagai anggota masyarakat.
    Menurut Selo Soemardjan dan Soelaiman Soemardi, kebudayaan adalah sarana hasil karya, rasa, dan cipta masyarakat

    Contoh

    Pakaian
    Perubahan mode pakaian pada masyarakat bisa saja terjadi. Dahulu semua masyarakat menggunakan pakaian adat khasnya. Namun, seiring dengan kemajuan dari perkembangan masyarakat tersebut membuat sedikit demi sedikit anggota masyarakat mulai meninggalkan pakaian adatnya dan menggunakan pakaian yang menjadi trend di daerah itu. Seperti contoh, sekarang adalah jamannya demam Korea. Bagi penggemar beratnya, mereka selalu mencari dan menggunakan pakaian yang biasa digunakan orang Korea. Namun, masyarakat tetap tidak meninggalkan pakaian adat mereka dan tetap menggunakannya dalam acara tertentu. Seperti pakaian adat Bali yang digunakan setiap kali mereka sembahyang di pura.
    Pertanian
    Pertanian di Indonesia semakin menurun. Banyak petani yang menjual lahan pertaniannya. Penyebabnya bermacam-macam. Mulai dari hasil panen yang tidak seberapa bahkan seringkali gagal panen, kebutuhan yang semakin kompleks dan mahal, hingga tergiur dengan upah yang didapat oleh para tenaga kerja di kota. Masyarakat juga lebih suka membeli hasil pertanian di swalayan sehingga petani lokal merugi.
    Model Rambut
    Model rambut juga banyak berubah. Bahkan masyarakat cenderung merasa harus mengikuti trend tersebut jika tidak mau dikatakan ‘jadul’ atau ‘culun’. Pengaruh terbesar adalah model rambut ‘punk’ yang membuat banyak remaja mengikuti model rambut dan gaya hidup orang dengan model rambut tersebut.
    Pendidikan
    Dunia pendidikan di Indonesia berkembang pesat. Salah satu penyebab utamanya adalah perkembangan teknologi. Teknologi membuat para siswa yang biasanya mencari referensi tugas di perpustakaan berubah menjadi di internet. Teknologi juga yang membuat cara belajar dan mengajar berubah menjadi menggunakan laptop dan tablet.
    Masuknya Budaya Barat
    Budaya di Indonesia telah banyak tercampur dengan budaya asing. Itu mungkin disebakan karena kebudayaan itu lebih menyenangkan dibandingkan budayanya sendiri. Seperti budaya hari Valentine dan pesta ulang tahun. Sebenarnya budaya asli Indonesia telah memiliki budaya yang mirip dengan budaya tadi. Namun, budaya tersebut terkadang dianggap kurang meriah. Contoh perubahan besar lainnya adalah penggunaan komputer dan alat-alat teknologi sebagai pengganti buku untuk mencari tugas. Hal itu disebabkan oleh kemudahan menggunakan alat-alat teknologi tersebut

    9. Masyarakat madani
    Istilah civil society pertama kali dikemukakan oleh Cicero dalam filsafat politiknya dengan istilah societies civilis, namun istilah ini mengalami perkembangan pengertian. Kalau Cicero memahaminya identik dengan negara, maka kini dipahami sebagai kemandirian aktivitas warga masyarakat madani sebagai “area tempat berbagai gerakan sosial” (seperti himpunan ketetanggaan, kelompok wanita, kelompok keagamaan, dan kelompk intelektual) serta organisasi sipil dari semua kelas (seperti ahli hukum, wartawan, serikat buruh dan usahawan) berusaha menyatakan diri mereka dalam suatu himpunan, sehingga mereka dapat mengekspresikan diri mereka sendiri dan memajukkan pelbagai kepentingan mereka. Secara ideal masyarakat madani ini tidak hanya sekedar terwujudnya kemandirian masyarakat berhadapan dengan negara, melainkan juga terwujudnya nilai-nilai tertentu dalam kehidupan masyarakat, terutama keadilan, persamaan, kebebasan dan kemajemukan (pluralisme)
    Contoh
    Masyarakat yang kita alami sekarang, dimana sudah mulai mengenal dan mengikuti perkembangan jaman akan tetapi tetap menjadi sopan santun dan berbudi luhur.

    10. Perilaku kolektif
    perilaku kolektif mengacu pada perilaku sekelompok orang yang muncul secara spontan, tidak terstruktur sebagai respons terhadap kejadian tertentu. Perilaku kolektif adalah suatu perilaku yang tidak biasa , sehingga perilaku kolektif dapat diartikan sebagai suatu tindakan yang relatif spontan, tidak terstruktur dan tidak stabil dari sekelompok orang, yang bertujuan untuk menghilangkan rasa ketidakpuasan dan kecemasan. Sehingga kita dapat membedakan antara perilaku kolektif dengan perilaku yang rutin. Secara teoritis perilaku kolektif dapat dijelaskan dari berbagai sudut teori antara lain teori penyebaran, teori interaksionis, teori emergent-norm dan teori value-added. Kondisi pokok yang memicu munculnya perilaku kolektif menurut teori value-added adalah: kesesuaian struktural, ketegangan struktural, berkembangnya kepercayaan umum, faktor yang mendahului, mobilisasi dan kontrol social.

    Perilaku kolektif merupakan perilaku menyimpang namun berbeda dengan perilaku menyimpang karena perilaku kolektif merupakan tindakan bersama oleh sejumlah besar orang, bukan tindakan individu semata-mata.
    Contoh
    Bila seseorang melakukan pencurian di suatu toko, maka hal ini termasuk suatu perilaku menyimpang, namun bila sejumlah besar orang secara bersama-sama menyerbu toko-toko dan pusat-pusat perdagangan untuk melakukan pencurian atau penjarahan (sebagaimana di sejumah kota di Pulau Jawa pada tahun 1998 dan 1999), maka hal ini termasuk suatu perilaku kolektif. Perilaku kolektif meliputi perilaku kerumunan (crowd) dan gerakan sosial. Rangsangan yang memicu terjadinya perilaku kolektif bisa bersifat benda, peristiwa, maupun ide yang ada.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *


*

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>