Tugas On-Line 6 Manajemen Perubahan

1. Apakah yang dimaksud dengan kontras dan konfrontasi pada manajemen perubahan
2. Apakah yang dimaksud dengan perubahan
3. Berikan contoh perubahan Antisipatif, Reaktif dan perubahan krisis
4. Sebutkan 3(tiga) bentuk perubahan strategis dalam perusahaan.
5. Jelaskan pengertian efisien dan efektif dalam manajemen perubahan

Tugas On-line-5 Pesta Perubahan

Tugas On-Line 5 Pesta Perubahan.

  1. Apakah Tujuan dari Pesta Perubahan
  2. Bagaimanakah bentuk dukungan dari suatu perubahan.
  3. Jelaskan (Dalam melaksanakan Pesta Perubahan)apa yang dimaksud dengan:
    1. Organizer
    2. Peralatan Pesta
    3. Informasi
    4. Penghibur
    5. Suasana
    6. Tata tertib
  4. Jelaskan 7 kunci utama untuk merangsang perubahan.

Alasan Munculnya Masalah Perilaku dalam menghadapi Perubahan.

Pandangan seseorang bahwa suatu perubahan baik atau buruk biasanya akan tergantung dari bagaimana dia secara personal terkena dampaknya. Contohnya; pandangan pihak manajemen akan berubah menjadi positif jika perubahan meningkatkan .laba atau kinerja atau mengurangi biaya. Sebaliknya, seorang pegawai akan melihat perubahan yang sama sebagai hal yang buruk jika pekerjaannya ditiadakan atau dipengaruhi secara negatif.

Guna meminimalkan reaksi perilaku yang negatif, harus dipahami terlebih dahulu mengapa penolakan terjadi. Beberapa faktor yang penting termasuk hal-hal berikut ini:

Karakteristik dan latar belakang personal. Umumnya, orang yang lebih muda dan berpendidikan lebih tinggi biasanya lebih mudah menerima perubahan. Begitu juga semakin nyaman seseorang dengan teknologi, maka akan semakin tidak mungkin dia menolak perubahan dalam SIA.

Cara perubahan diperkenalkan. Penolakan sering kali merupakan sebuah reaksi dari metode-metode yang membentuk perubahan daripada reaksi atas perubahan itu sendiri. Contohnya, logika yang digunakan untuk menjual sistem ke pihak manajemen puncak mungkin tidak sesuai untuk para pegawai dengan tingkat yang lebih rendah. Peniadaan tugas-tugas tingkat rendah dan kemampuan untuk maju serta tumbuh sering kali lebih penting bagi para pemakai daripada peningkatan laba dan pengurangan biaya.

Pengalaman dengan perubahan sebelumnya. Para pegawai yang memiliki pengalaman buruk dengan perubahan sebelumnya akan lebih segan untuk bekerja sama ketika terjadi perubahan di masa mendatang.

Dukungan dari pihak manajemen puncak. Para pegawai yang merasakan kurangnya dukungan dari pihak manajemen puncak atas perubahan akan bertanya-tanya mengapa mereka harus menerima perubahan tersebut.

Komunikasi. Para pegawai akan tidak mendukung perubahan kecuali jika alasan-­alasan perubahan tersebut dijelaskan.

Bias dan penolakan alami atas perubahan. Orang-orang yang memiliki hubungan emosional atas tugas mereka atau dengan rekan kerja mereka mungkin tidak ingin berubah jika elemen-elemen tersebut terkena pengaruh.

Sifat merusak proses perubahan. Permintaan atas informasi dan untuk wawancara akan mengganggu dan memberikan beban tambahan ke orang-orang. Gangguan­-gangguan ini dapat menimbulkan perasaan negatif atas perubahan yang menyebabkan gangguan-gangguan tersebut terjadi.

Ketakutan. Banyak orang merasa takut atas sesuatu yang tidak diketahui dan atas ketidakpastian yang menyertai perubahan. Mereka juga takut kehilangan pekerjaan, kehilangan kehormatan atau status, takut pada kegagalan, teknologi, dan otomatisasi.

Cara Orang Menolak Pengembangan SI (Perubahan Sistem Informasi).

Masalah-masalah perilaku dapat mulai begitu orang mengetahui bahwa sebuah perubahan sistem sedang dilakukan. Penolakan awal sering kali hampir tidak kentara, diwujudkan dalam bentuk kelambanan, kinerja yang lebih rendah, atau kegagalan untuk memberikan informasi pada para pengembang sistem.

Masalah perilaku utama sering kali terjadi setelah sistem baru telah diimplementasikan dan perubahan tersebut menjadi nyata. Penolakan utama sering kali berupa salah satu dari tiga bentuk: Agresi, Ketidakinginan, atau Penghindaran.

Agresi sebagai cara menolak perubahan SI.

Agresi adalah perilaku yang biasanya dimaksudkan untuk menghancurkan, membuat cacat, atau memperlemah efektivitas sistem. Hal tersebut dapat berupa kenaikan tingkat kesalahan, gangguan, atau sabotase yang disengaja.

Sebuah organisasi memperkenalkan Sistem Informasi on-line, hanya untuk menemukan bahwa segera setelah diimplementasikan, alat input data tidak dapat dioperasikan; terdapat beberapa tetesan madu yang dituang ke dalamnya, sedangkan yang lainnya secara misterius tertabrak forklift, sementara sisanya terdapat klip kertas di dalamnya.

Para pegawai juga telah memasukkan data yang salah ke dalam sistem tersebut. Bentuk agresi yang lebih tidak tampak juga dapat mengurangi penggunaan yang dimaksudkan dari sistem tersebut.

Di dalam organisasi lainnya; para pegawai yang tidak puas menggunakan sistem baru tersebut untuk mengumpulkan kepala tukang yang kurang disukai. Sebagai ganti mencetak waktu masuk dan keluar ketika mereka berpindah dari satu bengkel ke bengkel lainnya, mereka mencetak kartu waktu di departemen kepala tukang tersebut seharian dan melanjutkan pekerjaan di bidang-bidang lain yang berbeda. Hal ini secara negatif akan mempengaruhi evaluasi kinerja kepala tukang tersebut, karena dia dibebankan atas jam yang tidak termasuk dalam operasinya.

Ketidakinginan sebagai cara menolak perubahan SI.

Ketidakinginan melibatkan sikap menyalahkan sistem baru untuk kejadian tidak menyenangkan apa pun.

Contohnya, data yang hilang atau salah, yang telah dari dahulu ada tetapi tidak terdeteksi dalam sistem yang manual, akan disalahkan ke sistem baru yang terotomatisasi hingga penyebab sebenarnya ditemukan.

Pada dasarnya, sistem tersebut menjadi kambing hitam untuk semua masalah serta kesalahan yang benar-benar ada dan yang dibuat-buat. Apalagi kritik ini tidak dikendalikan atau dijawab, integritas sistem tersebut dapat rusak atau hancur.

Penghindaran sebagai cara menolak perubahan SI.

Menangani masalah melalui Penghindaran adalah hal yang umum dalam sifat manusia.

Contohnya, seseorang yang tidak dapat memutuskan diantara dua pilihan tawaran kerja dapat menunda keputusan hingga salah satu perusahaan menarik tawarannya dan keputusan dibuat untuk dirinya.

Seperti juga dalam perubahan, salah satu cara bagi para pegawai untuk berhubungan dengan sistem informasi yang baru adalah menghindari penggunaannya dengan harapan bahwa masalah tersebut(sistem informasi tersebut) akan tidak dihiraukan atau akhirnya dicabut.

Mencegah Masalah Perilaku dalam menghadapi Perubahan Sistem Informasi.

Elemen manusia sering kali diyakini menjadi masalah paling signifikan yang harus dihadapi perusahaan dalam mendesain, mengembangkan, dan mengimplementasikan sebuah sistem. Walaupun tidak ada cara terbaik untuk mengatasi masalah perilaku, reaksi orang dapat diperbaiki dengan mempelajari petunjuk berikut ini:

Normal
0

false
false
false

EN-US
X-NONE
X-NONE

MicrosoftInternetExplorer4

  • /* Style Definitions */
    table.MsoNormalTable
    {mso-style-name:”Table Normal”;
    mso-tstyle-rowband-size:0;
    mso-tstyle-colband-size:0;
    mso-style-noshow:yes;
    mso-style-priority:99;
    mso-style-qformat:yes;
    mso-style-parent:””;
    mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;
    mso-para-margin:0cm;
    mso-para-margin-bottom:.0001pt;
    mso-pagination:widow-orphan;
    font-size:11.0pt;
    font-family:”Calibri”,”sans-serif”;
    mso-ascii-font-family:Calibri;
    mso-ascii-theme-font:minor-latin;
    mso-fareast-font-family:”Times New Roman”;
    mso-fareast-theme-font:minor-fareast;
    mso-hansi-font-family:Calibri;
    mso-hansi-theme-font:minor-latin;
    mso-bidi-font-family:”Times New Roman”;
    mso-bidi-theme-font:minor-bidi;}
    Penuhi kebutuhan pemakai.
  • Menjaga keterbukaan jaringan komunikasi.
  • Mempertahankan situasi yang aman dan terbuka
  • Mendapatkan dukungan dari pihak manajemen.
  • Pengurangan rasa takut.
  • Minta partisipasi pemakai.
  • Beri tanggapan yang jujur.
  • Pastikan para pemakai memahami sistem.
  • Manusiakan sistem.
  • Jelaskan tantangan dan peluang baru yang ada.
  • Periksa kembali evaluasi kinerja.
  • Uji integritas sistem.
  • Hindari emosionalisme.
  • Sajikan sistem dalam konteks yang tepat.
  • Kendalikan harapan pemakai.
  • Tetaplah membuat sistem sederhana.

Normal
0

false
false
false

EN-US
X-NONE
X-NONE

MicrosoftInternetExplorer4

/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:”Table Normal”;
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-priority:99;
mso-style-qformat:yes;
mso-style-parent:””;
mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;
mso-para-margin:0cm;
mso-para-margin-bottom:.0001pt;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:11.0pt;
font-family:”Calibri”,”sans-serif”;
mso-ascii-font-family:Calibri;
mso-ascii-theme-font:minor-latin;
mso-fareast-font-family:”Times New Roman”;
mso-fareast-theme-font:minor-fareast;
mso-hansi-font-family:Calibri;
mso-hansi-theme-font:minor-latin;
mso-bidi-font-family:”Times New Roman”;
mso-bidi-theme-font:minor-bidi;}

Mempelajari petunjuk ini akan memakan waktu dan mahal. Akibatnya, para pekerja cenderung untuk melewati langkah yang lebih sulit untuk mempercepat pengembangan dan pemasangan sistem. Akan tetapi, masalah yang ditimbulkan karena tidak mengikuti petunjuk ini biasanya lebih mahal dan memakan waktu untuk diatasi daripada mencegah masalah perilaku sejak awal.

Menjaga keterbukaan jaringan komunikasi dalam mencegah masalah perilaku.

Menjaga keterbukaan jaringan komunikasi. Para manajer dan pemakai harus diinformasikan secara penuh tentang perubahan sistem sesegara mungkin. Mereka harus diberitahukan perubahan apa yang sedang terjadi dan kenapa, dan mereka harus diperlihatkan bagaimana sistem yang baru tersebut akan memberikan manfaat bagi mereka.

Tujuannya adalah untuk membantu para pegawai melakukan identifikasi bersama dengan usaha yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan sistem. Bantuan ini memastikan bahwa pegawai merasa mereka adalah perencana kunci dalam tujuan dan rencana perusahaan di masa mendatang.

Komunikasi terbuka juga membantu mencegah gosip dan kesalahpahaman yang merusak dan tidak akurat. Para pegawai harus diberitahu siapa yang dapat mereka hubungi jika mereka memiliki pertanyaan atau pikiran tertentu.

Mempertahankan situasi yang aman dan terbuka dalam mencegah masalah perilaku.

Mempertahankan situasi yang aman dan terbuka. Merupakan hal yang sangat penting bahwa setiap orang yang terkena dampak pengembangan sistem memiliki sikap saling percaya dan saling bekerja sama. Apabila para pegawai menjadi kurang baik, akan susah untuk mengubah sikap mereka atau mengimplementasikan sistem tersebut dengan baik.

Pengurangan rasa takut dalam mencegah masalah perilaku.

Pengurangan rasa takut. Organisasi harus menyediakan jaminan (jika memungkinkan) bahwa tidak ada penghapusan pekerjaan utama atau terjadi pergeseran tanggung jawab.

Tujuan-tujuan ini dapat dicapai melalui relokasi, pengurangan, dan pensiun dini. Jika para pegawai diberhentikan, pembayaran kerugian dan layanan pasca­ pemberhentian harus diberikan.

Minta partisipasi pemakai dalam mencegah masalah perilaku.

Minta partisipasi pemakai. Mereka yang akan terkena dampak dari sistem harus berpartisipasi dalam pengembangannya dengan menyediakan data, memberikan saran, dan membantu membuat keputusan.

Partisipasi menaikkan ego, menantang, dan secara intrinsik memuaskan. Para pemakai yang berpartisipasi dalam pengembangan lebih banyak tahu, terlatih dengan lebih baik, dan lebih berkomitmen untuk menggunakan sistem tersebut.

Jelaskan tantangan dan peluang baru yang ada dalam mencegah masalah perilaku.

Jelaskan tantangan dan peluang baru yang ada. Para pengembang sistem harus menekankan tugas-tugas penting dan menantang yang dapat dilakukan dengan sistem baru tersebut.

Harus ditekankan pula bahwa sistem tersebut bisa memberikan kepuasan kerja yang lebih besar dan meningkatkan peluang untuk maju.

Kontras dan Konfrontasi dalam Perubahan.

ContrastCara tebaik untuk memperlihatkan perubahan adalah dengan menggabungkan kontras dan konfrontasi. Sesuatu yang tidak kontras (kontras rendah) yang perubahannya tidak kasat mata, yang terjadi sekelebat (konfrontasi rendah sering dianggap sebagai sesuatu yang tidak penting atau disebut tong sampah. Sesuatu yang sangat kontras (kontras tinggi) dan hanya datang sekelebat (konfrontasi rendah) hanya menimbulkan keterkejutan sesaat atau disebut parade. Sesuatu yang tampak berulang-ulang (konfrontasi tinggi) namun tidak kontras (kontras rendah) akan tampak seprti barang tua atau kehadirannya biasa saja. Sesuatu yang bisa membukakan mata terhadap perubahan justru datang dari situasi yang sangat kontras (fokus) dan terekspos berulang-ulang secara intensif.
Contoh kasus di Universitas Indonesia pada program magister dan doctor dalam ilmu manajemen pernah dilakukan perubahan cara mahasiswa belajar dan cara pengajar menyampaikan materi pengajaran. Adanya GAP antara mahasiswa S1 yang cenderung tidak membaca sebelum perkuliahan dan mahasiswa S2 dan S3 yang aktif membaca maka dilakukan perubahan untuk membudayakan membaca. Berdasarkan masukan tersebut program melakukan beberapa langkah sebagi berikut :

  1. Menjadikan semester berikutnya sebagai tahun membaca. Spanduk, brosur dan leaflet disebarkan di beberapa titik di sekitar gedung kuliah dan ruang kelas.
  2. Memanggil para dosen dan melakukan diskusi mendalam.
  3. Mungubah seluruh cara pengajaran, satu jam pertama diterapkan proses interaksi dan membaca kemudian satu jam berikutnya dilakukan diskusi dan tanya jawab.
  4. Selama kuliah berlangsung, mahasiswa dipantau dan diberlakukan kontes dimana kelas paling aktif akan diberi reward dan mahasiswa yang paling aktif akan diberi beasiswa pembebasan uang kuliah.

kontas-and-konfrontasi-urlPenggabungan antara kontras dan konfrontasi dapat merubah kebiasaan mahasiswa. Setelah berjalan satu semester, para dosen menyampaikan kepuasannya dalam mengajar karena suasana kelas telah berubah 180 derajat dan kepuasan mahasiswa ikut kuliah meningkat.

Mengajak Orang Bergerak

Setelah orang-orang itu diajak melihat, tantangan selanjutnya adalah mendorong agar mereka mau bergerak. Orang-orang yang melihat belum tentu mau melakukan sesuatu. Ada beberapa alasan mengapa orang enggan bergerak. Pertama setelah orang-orang itu diajak melihat, tantangan selanjutnya adalah mendorong agar mereka mau bergerak. Orang-orang yang melihat belum tentu mau melakukan sesuatu. Ada beberapa alasan mengapa orang enggan bergerak.
conductorDalam pikiran orang-orang yang terlibat dalam suatu perubahan, resiko-resiko itu di kalkulasikan dan dibandingkan dengan kemungkinan-kemungkinan keuntungan atau kenikmatan yang diduga akan diterima. Tugas seorang manajer disini adalah mengurangi persepsi para bawahan terhadap perkiraan-perkiraan resiko yang akan muncul, dan menunjukan sisi positif yang akan diperoleh kalau perubahan berhasil diatasi.
Faktor kedua adalah tidak adanya kejelasan. Sesuatu menjadi tidak jelas kalau tidak fokus, informasinya tidak lengkap, prosesnya tidak jelas, dan sebagainya. Ketika perubahan mengajak seseorang bergerak keatas, selalu saja ada daya grafitasi yang menariknya kebawah.
memotretFaktor ketiga adalah tidak ada dukungan. Mereka harus memotret masalah, mengajak orang-orang lain melihat dan memotivasi mereka agar terus bergerak. Dukungan yang terus datang dari arus bawah akan memberikan energi yang lebih besar.
Faktor keempat adalah Blue Print Strategy. Perubahan memerlukan tiga hal sekaligus: (1) tujuan atau sasaran yang jelas; (2) peralatan atau dukungan sumberdaya yang memadai; dan (3) imbalan yang memadai untuk insentif.

Tugas On-Line Manajemen Perubahan(3)

Designing an intervention to improve the effectiveness of Primary Healthcare Centres in southwest India

Task-urlA senior health official in an Indian State government has approached you for advice.  The State has a rapidly growing population and a high demand for primary healthcare, but a tight budget which means that every effort has to be made to improve the effectiveness of the existing provision.  There will only be limited resources to cope with the growing demand for primary healthcare services.  The existing provision is good when benchmarked against WHO standards and exceptionally good when compared with countries at a similar stage of development and with most other states within India.

 There are about 500 primary healthcare centres spread across the State, many in isolated rural areas.  Their role is to offer medical care, mother and child welfare, family planning, improvements in environmental sanitation, control of communicable disease, health education, and school health.  In addition they are required to collect statistics and provide a referral service.  Each Centre is managed by a chief medical officer and has an establishment of approximately 60 staff.  There is typically a main facility that has accommodation for clinics, operating theatres for minor surgery, three wards for short stay patients and a pharmacy.  In addition various outreach services maybe located at satellite sites in the community served by a Centre.

 Up until now attempts to improve the effectiveness of primary healthcare provision have been limited to sending chief medical officers and other doctors who have been identified as candidates for promotion on a lengthy training programme at the State’s  Institute for Management in Government.  The senior health official who has approached you for advice believes that there has been relatively little transfer of learning back into the primary healthcare centres and that the heavy investment in training has had little effect on performance.

 Your task

  • Design an intervention that will improve the capability of the staff working in the health centres to improve the effectiveness of the services they provide.
  • Identify issues that might affect the success of your proposed intervention and explain how you would address these issues.

 

Beberapa Cara Untuk Melihat Perubahan.

  •  focusFokus, Fokuskan dua perbedaan secara mencolok, jangan lebih. Tanyakan pada orang-orang Anda, mengapa keduanya berbeda? Dan mintalah analisis mereka mana yang lebih baik?

 

  • complex-urlHindari penyajian yang kompleks. Penyajian yang kompleks hanya membuat orang bingung dan sulit menangkap sensasi.

 

  • KONICA MINOLTA DIGITAL CAMERAPiknik. Piknik ke luar negeri, mengunjungi pasar/produsen di negeri orang atau di perusahaan milik orang lain, hal itu dapat menimbulkan gambaran yang kontras antara “kita” dengan “mereka”.

 

  • experience-urlPengalaman. Bawa orang-orang Anda untuk mengalami sendiri sesuatu yang berada di tempat lain. Atau bawa orang-orang baru di dunia lain untuk melakukan sesuatu di tempat Anda.

 

  • pareto-urlPareto. Dalam bisnis berlaku hukum pareto 80/20. Fokuskanlah pada perubahan 20% yang memberikan kontribusi terbesar (80%). Carilah penyebab kerugian terbesar, atau memberi kesempatan terbesar yang biayanya tidak terlalu besar. Dengan menunjukan satu atau dua penyebab, Anda bisa memperbaiki sesuatu secara bertahap.

 

  • ContrastSesuatu yang kontras belum tentu dilihat dengan kontras oleh mata pengikut/ karyawan Anda. Melihat suatu kontras membutuhkan seni tersendiri. Namun, kalau orang-orang yang menjadi tanggung jawab Anda sudah terbiasa berinteraksi dengan dunia lain dengan berbagai hasil analisis dan terekspos dengan perubahan-perubahan itu maka manunjukan suatu kontras dapat dengan sangat cepat menangkap kontras itu dan memfokuskan diri pada satu atau dua variabel yang harus ditangani dengan cepat.

Tugas On-Line(4) Bentuk Strategi pada Manajemen Perubahan.

Drs. Abdul Gani, MA saat menjadi CEO Garuda Indonesia. Ada tiga masalah penting yang ia anggap harus dibenahi terlebih dahulu saat itu, yaitu masalah keuangan, masalah operasional dan masalah manajemen. Ketiga masalah ini menunjukkan adanya suatu hubungan dari suatu masalah pada masalah yang lain, dan membawa keterpurukan Garuda Indonesia saat itu.

Garuda-Boeing-777Segera setelah ia menyadari ketiga masalah ini, ia mengajak orang muda di Garuda Indonesia untuk memotret masalah yang ada di masing-masing unit karena kelak mereka akan menjadi change agents di Garuda Indonesia. Dengan pendekatan konsepsional, sistematis, bertahap dan konsisten ia mulai melakukan pembenahan pada Garuda Indonesia. Ia memulai perkembangan pada tubuh Garuda Indonesia dengan program survival, yaitu menghentikan pendarahan yang dapat mematikan Garuda Indonesia atau hutang Garuda yang saat itu sebesar 1,8 miliar dolar, posisi perpindahan kantor pun ia lakukan dengan tujuan memudahkan pengawasan dan pengendalian.

Selanjutnya Ia menyadari apa yang harus ia ubah pertama kali dalam Garuda Indonesia yaitu mengubah paradigma berpikir yang hanya menganggap bahwa change-mgt-1-urlini hanya sekedar bisnis angkutan udara dan kedua ia merubah pelayanan yang harus diberikan lebih pada konsumen, ketiga ia menerapkan norma bisnis secara utuh, keempat ia memprioritaskan penerbangan domestik pada Garuda, kelima ia menggeser segmentasi pasar ke kelas menengah keatas. Keenam ia membuang pola pikir “Garuda in Business” yang berarti membuang sikap lama yang tidak berorientasi pada bisnis. Ketujuh ia meningkatkan kerja team work pada Garuda Indonesia. Kerja keras nya mulai membawa perubahan baik pada Garuda Hingga dalam 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh penghargaan “The Most Punctual Airline” dari bandara di Amsterdam.

strategy-quiz-urlTentukan jenis  strategi yang digunakan pada kasus tersebut diatas dan berikan ulasan mengapa anda menganggapnya demikian.

(ingat ada dua jawaban: 1. Jenis strateginya apa; 2. Ulasan anda sehingga anda menyimpulkan jenis strategi yg digunakan).

 

Perubahan Organisasi pada Manajemen Perubahan.

  • Manajemen perubahan adalah sebuah pendekatan terstruktur untuk transisi individu , tim, dan organisasi. DIdalamnya termasuk proses manajemen perubahan organisasi dan model perubahan individu manajemen. Perubahan manajemen dalam organisasi dapat mencakup beberapa langkah transformasional. Ada beberapa metode dan model yang digunakan untuk mengimplementasikan perubahan termasuk, strategi untuk melakukannya dapat bersifat Direktif atau Partisipatif. change-strategy-continuum
  • Strategi Direktif untuk mengubah “memaksakan” perubahan melalui jalur formal kewenangan manajemen dengan sedikit keterlibatan atau tidak ada orang lain.
  • Strategi Partisipatif di sisi lain, meskipun biasanya diprakarsai oleh manajemen, didasarkan pada melibatkan orang dalam rangka untuk memenangkan komitmen dan kemampuan untuk  mempengaruhi proses perubahan dengan memberi mereka otonomi yang lebih.

Perubahan Antisipatif, Reaktif, dan Krisis pada Manajemen Perubahan.

Menurut Black & Gregersen (2002) strategi perubahan dibagi menjadi tiga kategori, yaitu:antisipatif-reactive-crisis-url

  • Perubahan Antisipatif ( Anticipatory Change).

anticipationPerubahan yang dilakukan pemimpin pasar. Ia menciptakan standar-standar baru. Tentu saja tidak semua orang mampu untuk melakukannya, bahkan tingkat kesulitannya relatif tinggi. Meski begitu, biayanya dalam jangka panjang relatif kecil. Perubahan ini mirip dengan Transformasi Manajemen yang tampak pada titik A dalam Sigmoid Curve. Sebagai catatan, semakin jauh seseorang melakukan perubahan secara antisipatif maka semakin besar dilakukan kesalahan. Namun, semakin kuat posisi anda di pasar dan semakin sering anda mendikte pasar maka semakin besar kemungkinan keberhasilannya.

  • Perubahan Reaktif ( Reactive Change).

proactive_reactive-1Perubahan reaktif adalah perubahan yang sering dilakukan oleh pelaku usaha. Anda bereaksi terhadap setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru terjadi. Kadang anda tidak dapat merespon setiap signal yang masih belum jelas betul kemana akan bermuara. Signal-signal itu masih akan dibentuk oleh ribuan pihak, sampai mengkristal menjadi sesuatu yang jelas. Semakin tidak jelas signal-signal itu maka semakin besar orang menunggu dan baru bereaksi setelah jelas.

  • Perubahan Krisis (crisis Change).

crisis-3dBanyak orang membenci krisis dan berusaha menghindar darinya. Krisis idendtik dengan korban, konflik, kdan kerusakam-kerusakan. Namun, sesungguhnya krisis juga memberikan banyak peluang dan kesempatan bagi mereka yang berpikir jernih dan berani. Pada saat krisis, mayoritas orang bertindak dengan penuh keragu-raguan dan kacau. Orang-orang yang jernih dan punya keberanian akan tampil mengambil kesempatan, memimpin, dan mengembalikan krisis pada keteraturan.
Semua bentuk perubahan tersebut harus dikenal baik oleh para pemimpin perubahan. Perubahan perlu dilakukan secara konseptual sehingga tidak menyesatkan atau berhenti ditengah jalan. Pada setiap keadaan yang berbeda, perlu meramu dan menerapkan strategi yang berbeda pula sesuai dengan situasi dan kondisi saat itu.

Bentuk Strategi pada Manajemen Perubahan.

Menurut Platt(2001), perubahan strategis suatu perusahaan dapat dibagi dalam tiga kategori, yaitu:

Transformasi manajemen.

manajementransformasiBiasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang sehat, atau perusahaan yang mulai menangkap adanya signal-signal yang kurang menggembirakan. Pada saat itu, biasanya perusahaaan megajukan pertanyaan seperti:

  • Hal-hal tidak patut yang telah kita lakukan (what are we doing wrong)
  • Hal-hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik (what could we do better)

Manajemen turnaround.

turn-around-mgt-urlManajemen turnaround biasanya dilakukan pada peruahaan yang menghadapi permasalahan yang besar dan melibatkan pihak yang lebih luas, tindakan ini dilakukan karena disadari perusahaan masih mempunyai sumber daya pada bentuk aset dan waktu yang memungkinkan untuk melakukan manuver perbaikan. Misalnya, apabila Anda masih bisa memperbaiki performance perusahaan karena masih mempunyai produk unggulan, reputasi yang memadai, dan masih ada asset-aset kurang produktif yang dapat ditingkatkan produktivitasnya.

Manajemen krisis.

crisis-mgt-urlManajemaen krisis biasanya dilakukan oleh perusahaan pada saat perusahaan sudah memasuki masa krisis , yaitu saat perusahaan sudah mulai kehabisan darah , energi ( reputasi dan motivasi ) . Pada tahap ini perusahaan sudah benar – benar berada pada posisi berbahaya dan eksistensinya diragukan .
Ciri – ciri perusahaan yang berada dalam krisis adalah sebagai berikut:

  • Keadaan fisik tak terurus : lampu redup , seragam petugas lama tak tergantikan ,Mobil tua dan lain – lain
  • SDM : malas datang dan pulang seenaknya , pemimpin jarang hadir , banyak terlihat tidak bekerja dan hanya ngobrol sana-sini , tenaga – tenaga yang bagus sudah keluar.
  • Konflik : hampir setiap hari terdengar , dan perasaan resah dimana – mana
  • Energi : hampir tidak ada
  • Demo Karyawan : tinggi , rasa takut terkena PHK
  • Proses hukum : meningkat dan datang dari mana – mana
  • Bagian Keuangan : hidup dalam suasana stres , dikejar tagihan yag tak terbayar oleh debcollector.

Penggunaan strategi tersebut dapat dilakukan berdasarkan kondisi:

Sigmoid Curve-urlSigmoid curve adalah titik di mana orang yang tersisa besar adalah kemungkinan orang – orang lama yang kurang produktif dan perusahaan nyaris tak punya apa – apa lagi . Ada tiga strategi untuk mengatasi keadaan , transformasi , turnaround , manajemen krisis , pada tahapan pertama apabila perusahaan memasuki tahap bahaya mustahil melakukan turnaround , cara kedua eksekutif harus segera menerapkan manajemen krisis terlebih dahulu berupa langkah – langkah penyelamatan strategis dengan cara stop the bleeding ( hentikan pendarahan ) . Jika ini berhasil strategi yang ketiga adalah pemimpin baru dapat melakukan langkah – langkah turnaround , seperti perbaikan modal kerja , kualitas produk , restrukturisasi , utang dsb .

SigmoidCurvePerusahaan yang mengalami banyak persoalan sebaiknya melakukan langkah – langkah tunaround , perusahaan seperti ini tidak dapat dikelola dengan cara yang biasa ( bussines as ussual ) tetapi harus melakukan terobosan – terobosan yang strategis sebelum perusahaan memasuki tahapan krisis . Kesalahan terbesar seorang eksekutif adalah eksekutif tersebut menyepelekan tanda – tanda kemunduran dengan hanya perubahan operasional belaka , perubahan operasional tidak akan menghasilkan kemajuan – kemajuan yang strategis.

Kombinasi Strategi.

Combination_strategy_lAdakalanya ketiga strategi tersebut tidak dapat dipisahkan satu sama lain , terkadang eksekutif dikacaukan dengan kombinasi – kombinasi tindakan , baik dilakukan dengan kesadaran , maupun kebingungan – kebingungan . Aktivitas yang dilakukan dalam turnaround sebagian besar dilakukan pula dalam manajemen krisis , pada tahapan ini dibutuhkan manajer yang tidak biasa dalam artian seorang pemimpin yang memeiliki kemampuan untuk mengahadapi stakeholder yang mulai marah , tidak percaya dan merasa paling tahu serta dapat bernegoisasi dengan pemberi pinjaman , serta memperbaiki citra perusahaan . Apapun yang dilakukann , kapanpun akan dilakukan , manajemen akan selalu perlu mengupayakan prisnip -prinsip going concern antara lain :

  • Biaya produksi yang efisien
  • Kualitas barang yang memenuhi keinginan pasar
  • Revenue dari penjualan yang terus menrus tumbuh
  • Citra perusahaan,produk ,merek , yang dijaga secara positif
  • Meningkatkan kualitas SDM dan tingkat produktivitasnya

Beberapa Jenis Perubahan pada Manajemen Perubahan.

operational_changePerubahan operasional, yaitu perubahan yang bersifat parsial dan umumnya tidak menimbulkan  dampak yang besar bagi unit-unit lain. Misalnya perubahan kemasan produk dan seragam karyawan.

perubahan strategisPerubahan strategis, yaitu perubahan yang menimbulkan dampak luas dan memerlukan dukungan unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan. Jika satu komponen diubah maka komponen yang lain akan ikut berubah.

Macam-macam perubahan strategis antara lain :

  • Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan.
  • Perubahan arah/focus bisnis.
  • Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) atau pemakaian sumber daya-sumber daya.

Menurut daft (2004), perubahan strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal, dan perubahan operasional tidak ubahnya sebagai perubahan incremental.

incremental-change-url

  • Perubahan incremental adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya perubahan seperti ini dilakukan terbatas pada salah satu bagian organisasidan dampaknya relatif hanya di rasakan oleh bagian itu sendiri. Misalnya, perbaikan mesin-mesin (introduksi mesin-mesin baru yang lebih efisien, lebih fleksibel).
  • Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya
    perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi. radical-change-urlMisalnya, perubahan struktur organisasi dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal menjadi teamwork.

Kurva-S pada Manajemen Perubahan

match_5_fig_01Kurva-S  menggambarkan salah satu alasan utama individu, organisasi atau masyarakat perlu secara teratur mengubah, merevitalisasi atau menemukan kembali diri mereka sendiri.

Alasan utama lainnya meliputi:

  • organisasi / masyarakat harus melangkah dan berjalan seiring dengan perubahan lingkungan(stakeholders, pasar dan harapan masyarakat)
  • munculnya peluang untuk meningkatkan organisasi / masyarakat, seperti pengambilalihan, merger dan aliansi
  • Kompetensi inti  (melakukan yang kegiatan yang terbaik) perlu diperkuat
  • peluang muncul untuk memperluas kompetensi inti (yaitu diversifikasi)
  • tahap berikutnya dari kurva S-perlu dikelola

Kebanyakan produk / jasa / organisasi / masyarakat mengikuti pola perkembangan yang sama:, yaitu kurva-S (seperti digambarkan dalam diagram di bawah). Kurva-S memiliki awal (1), masa pertumbuhan lambat (2), masa pertumbuhan yang cepat (3), fase dewasa (4) dan berakhir (5).

133

Sebagai contoh, sebuah produk atau jasa yang diluncurkan (1), menjual perlahan (2), menjadi diterima dan penjualan meningkat cepat (3), pasar menjadi dewasa (yaitu pasar jenuh) (4) dan perubahan pasar (misalnya produk pengganti diperlukan) (5). Untuk organisasi atau komunitas, urutan adalah start up (1), pertumbuhan (2), kontrol (3), Dewasa (4) dan penurunan (5).

Change-Management-Website-GraphicJadi apa artinya ini bagi Anda? Bahkan meski Anda telah berhasil, Anda perlu terus-menerus merevitalisasi dan / atau re-invent dan / atau mengubah produk, jasa, organisasi atau komunitas. Kurva-S adalah alat yang berharga untuk petinggi perusahaan dan manajemen senior yang hanya memiliki sedikit waktu dan / atau memiliki rentang perhatian yang pendek. Sebagai contoh, jika sebuah organisasi mengumpulkan dan menggambarkan data penjualan atau angka keuntungan beberapa tahun terakhir pada sebuah kurva-S maka sebagian besar manajer akan mengenali posisi organisasi itu pada kurva-S

Manajemen Perubahan sebuah pengertian.

func-mgtManajemen merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan penggunaan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

PerubahanPerubahan adalah berpindahnya sesuatu dari  kondisi asalnya menjadi sebuah kondisi yang lain.

change_managementDari kedua pemahaman tersebut diatas dapat ditarik sebuah kesimpulan bahwa Manajemen Perubahan itu adalah:  proses Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan dan Pengawasan penggunaan sumber daya dalam rangka menhadapi berpindahnya sesuatu dari  kondisi asalnya menjadi sebuah kondisi yang baru guna tercapainya tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

Mempelajari Manajemen Perubahan adalah sebuah kegiatan mempelajari bagaimana melakukan seluruh fungsi manajemen dalam rangka menghadapi perubahan dan menyelaraskannya dengan sumber daya yang ada guna tercapainya tujuan secara efektif dan efisien..

efficiency-perfectionEfisiensi merupakan suatu tindakan yang dapat menghasilkan output terbaik dengan input yang minimal.

effectiveEfektif adalah suatu tindakan yang dapat menhasilkan output dengan outcome terbaik.

outcomeOutcome sendiri memiliki pengertian: Manfaat yang dapat dirasakan dari sebuah output yang dihasilkan.