Soal Latihan Pra-UAS Sistem Pengendalian Manajemen Semester Genap 2014-2015.

assignment

  1. Apakah perbedaan antara pengendalian internal dan sistem pengendalian manajemen.
  2. Apakah yang dimaksud dengan Penilaian Kinerja. Dan Apa pula tujuan dari Penilaian Kinerja.
  3. Apakah manfaat dari Penilaian Kinerja.
  4. Buatlah kerangka untuk sistem penilaian kinerja.
  5. Setiap unit kerja harus memiliki tujuan, sebutkan 4(empat) perspektif yg diukur oleh Balance Scorecard.
  6. Jelaskan 4(empat) hubungan sebab-akibat antar ukuran, berupa perspektif dan ukurannya.
  7. Sebutkan 7(tujuh) faktor keberhasilan ukuran non finasial.
  8. Apa sajakah faktor keberhasilan pada proses internal.
  9. Jelaskan bagaimana sistem penilaian kinerja dilaksanakan, dan jelaskan pula kesulitan yg dihadapi dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja.
  10. Sebutkan karakteristik pengendalian interaktif.

HARGA TRANSFER (Transfer Pricing).

PENGERTIAN HARGA TRANSFER.

transfer-pricingHarga transfer secara luas diartikan sebagai harga barang dan jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi tanpa memandang bentuk pusat pertanggungjawaban. Dalam arti yang lebih sempit, harga transfer adalah harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat laba atau setidak-tidaknya salah satu dari pusat pertanggungjawaban merupakan pusat laba. Dalam pembahasan selanjutnya, pengertian harga transfer ini digunakan untuk kepentingan penilaian kemampuan laba divisi.transfer-pricing-process

TUJUAN PENENTUAN HARGA TRANSFER.

Harga transfer harus didesain sedemikian rupa sehingga memenuhi tujuan-tujuan berikut:

  1. Menyajikan informasi yang relevan untuk menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan.
  2. Memaksimalkan penghasilan global
  3. Mengamankan posisi kompetitif anak/cabang perusahaan dan penetrasi pasar
  4. Mengevaluasi kinerja anak/cabang perusahaan mancanegara
  5. Menghindarkan pengendalian devisa
  6. Mengatrol kredibilitas asosiasi
  7. Mengurangi risiko moneter
  8. Mengatur arus kas anak/cabang yang memadai
  9. Membina hubungan baik dengan admintrasi setempat
  10. Mengurangi beban pengenaan pajak dan bea masuk
  11. Mengurangi risiko pengambil alihan oleh pemerintah.

Sistem Pengendalian Manajemen.

Management Control System.

Pengendalian Manajemen merupakan sebuah proses yang memastikan/menjamin penggunaan sumber daya yang diperoleh digunakan secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi. Pengendalian Manajemen dapat juga diartikan sebagai proses yang bertujuan memastikan/menjamin peng-alokasian sumber daya manusia, fisik dan teknologi secara menyeluruh dalam mencapai tujuan organsasi.

Pengendalian Manajemen berhubungan erat dengan arah kegiatan manajemen yang mengacu pada garis besar pedoman yang telah ditentukan dalam proses perencanaan strategi.

mgt-contr-systSistem Pengendalian Manajemen merupakan kesatuan pemikiran dari metode Akuntansi Manajemen yang bertujuan mengumpulkan dan melaporkan data serta mengevaluasi kinerja perusahaan. Sistem Pengendalian Manajemen berusaha mengarahkan berbagai macam usaha yang dilakukan oleh semua unit dalam organisasi agar mengarah pada tujuan organisasi dan tujuan manajernya.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (COSO)

COSO System Management Control.

Sistem pengendalian manajemen adalah suatu rangkaian tindakan dan aktifitas yang terjadi pada seluruh kegiatan organisasi dan berjalan secara terus menerus.

coso-urlCommittee of Sponsoring Organization (COSO) memperkenalkan 5 element kebijakan dan prosedur yang dirancang dan diimplementasikan untuk memberikan jaminan bahwa tujuan pengendalian manajamen akan dapat dicapai.
5 element pengendalian tersebut adalah :

  1. Lingkungan pengendalian (control environment).
  2. Penilaian risiko manajemen (management risk assessment).
  3. Sistem komunikasi dan informasi (information and comunication sistem).
  4. Aktifitas pengendalian (control activities).
  5. Monitoring.

UNSUR-UNSUR SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Management Control Elements

Suatu sistem pengendalian manajemen yang dapat diandalkan (reliable) pada Sistem Informasi Akuntansi harus memenuhi unsur-unsur berikut :Reliable

  1. Keahlian karyawan (pegawai) sesuai dengan tanggung jawabnya.
  2. Pemisahan tugas.
  3. Sistem pemberian wewenang, tujuan dan teknik serta pengawasan yang wajar untuk mengadakan pengendalian atas harga, utang, penerimaan dan pengeluaran.
  4. Pengendalian terhadap penggunaan harta dan dokumen serta formulir yang penting.
  5. Periksa fisik harta dengan catatan-catatan harta dan utang, atau yang benar-benar ada dan mengadakan tindakan koreksi jika dijumpai adanya perbedaan.

Elemen-elemen Sistem Pengendalian Manajemen.

Management Control Elements
Elemen-elemen Sistem Pengendalian : element-index

  1. Pelacak (Detector) atau sensor : suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
  2. Penilai (Assessor) : suatu perangkat yang menentukan signifikan dari peristiwa actual dengan cara membandingkan dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.
  3. Effector : suatu parangkat (yang sering disebut ”umpan balik”) yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut. Jaringan komunikasi : perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan antara assessor dan effector.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

pst-pertanggungjawaban

 

  • Pusat pertanggungjawaban adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
  • Fungsi pusat pertanggungjawaban adalah sebagai sebuah unit yang mengimplementasikan strategi tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan.
  • Pusat pertanggungjawaban memperoleh input yang akan digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan (aktivitas)-nya dan menghasilkan output.
  • Output suatu pusat pertanggungjawaban juga bisa menjadi input untuk pusat pertanggungjawaban yang lain.
  • Manajer pusat pertanggungjawaban bertanggungjawab untuk memastikan hubungan optimal antara input dengan output.
  • Hubungan antara input dan output ada yang bersifat timbal balik dan langsung, tetapi ada juga yang bersifat tidak langsung.
  • Mengukur input biasanya lebih mudah karena terdapat ukuran-ukuran fisik yang jelas (nilai moneter, jumlah tertentu, dlsb).
  • Mengukur output lebih sulit dilakukan, karena terkadang tidak terdapat ukuran fisik dan hubungan dengan input yang jelas, sehingga dibutuhkan angka-angka pengganti (surrogate numbers).

Kinerja pusat pertanggungjawaban diukur dengan dua kriteria yaitu efisiensi dan efektivitas.effecient-effective

  • Efisiensi merupakan rasio (perbandingan) antara input dengan output.
  • Efektivitas merupakan rasio (perbandingan) antara output yang dihasilkan dengan tujuannya.

PUSAT PENDAPATAN.

pst-pdptnPusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan output (pendapatan) yang diukur secara moneter, akan tetapi tidak dihubungkan dengan input-nya (beban).

Contoh: departemen pemasaran (penjualan). Departemen pemasaran tidak berwenang untuk menentukan harga pokok ataupun harga jual produk yang dihasilkan. Akan tetapi, ukuran utama kinerjanya adalah pendapatan yang diperoleh dari pemasaran produk tersebut.

PUSAT BEBAN.

investment-centerPusat beban adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan input yang diukur secara moneter, akan tetapi outputnya tidak diukur.

Pusat Beban dibedakan menjadi dua jenis, yaitu

  • Pusat beban teknik
  • Pusat beban kebijakan

PUSAT BEBAN TEKNIK.
Pusat beban teknik merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban)-nya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan wajar.
Ciri-ciri pusat beban teknik:

  • Input-nya dapat diukur secara moneter.
  • Input-nya dapat diukur secara fisik.
  • Jumlah rupiah optimal dan input yang dibutuhkan untuk menghasilkan 1 unit output, dapat ditentukan.

Contoh: Departemen pemanufakturan (produksi); Bagian penggajian.
Dalam pusat beban teknik, efisiensi lebih ditekankan, sehingga output akan dibandingkan dengan beban standar. Disamping itu pusat beban teknik juga mempunyai tugas penting, yaitu menjaga mutu dan volume produksi, serta melakukan pelatihan, pengembangan dan penilaian untuk karyawan.

PUSAT BEBAN KEBIJAKAN.
Pusat beban kebijakan merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban)-nya yang diestimasikan tidak tersedia. Oleh karena itu, beban-beban yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen, atas jumlah yang memadai untuk suatu kondisi.
Contoh: Unit-unit administratif dan pendukung, seperti bagian akuntansi, hubungan masyarakat (humas), legal (hukum), bagian sumber daya manusia, serta penelitian dan pengembangan (R & D).

Ciri-ciri pengendalian pusat beban kebijakan:

  • Setiap kegiatan harus dilakukan penyusunan anggarannya. Pendekatan dalam penyusunan anggaran yang bisa digunakan adalah management by objective (suatu proses formal, dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran untuk evaluasi kinerjanya), yang bisa dilakukan dengan incremental budget (beban sekarang dijadikan dasar) atau zero-base review (anggaran selalu ditinjau ulang).
  • Beban yang dikeluarkan jumlahnya bervariasi.
  • Keuangan dikendalikan dengan partisipasi para manajer dalam perencanaan dan pelaksanaannya.
  • Kinerja ditentukan dengan kemampuan manajer untuk menggunakan beban sesuai dengan jumlah yang dianggarkan.

Setiap pusat beban kebijakan lebih banyak mengalami kesulitan dalam menghubungkan antara input dengan hasil yang akan diperoleh dan keinginan yang besar untuk menunjukkan kinerja terbaik (sehingga seolah-olah kurang selaras dengan tujuan).

PUSAT LABA (Profit Centre)

profit-centerPusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.

Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

Manfaat pusat laba yaitu:

  1. Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan pertimbangan dari kantor pusat.
  2. Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.
  3. Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada keputusan yang lebih luas.
  4. Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena ukuran prestasinya adalah laba.
  5. Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
  6. Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
  7. Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
  8. Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan.
  9. Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.

Kelemahan pusat laba adalah:

  1. Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.
  2. Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
  3. Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.
  4. Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
  5. Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
  6. Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada manajer puncak.
  7. Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
  8. Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

BENTUK – BENTUK PUSAT LABA

  1. Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
  2. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
    1. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
    2. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
  3. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
    1. Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
    2. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
      Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.

JENIS-JENIS PENGUKURAN PUSAT LABA

  1. Margin Kontribusi
    Yaitu, selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan biaya tetap di luar kendalinya.
  2. Laba Langsung
    Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
  3. Laba Yang Dapat Dikendalikan
    Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi.
  4. Laba Sebelum Pajak
    Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
  5. Laba Bersih
    Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.

PUSAT INVESTASI (Investment Centre)

investment-centerYaitu pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari prestasinya memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan atau laba yang maksimal bagi perusahaan.

Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan asset (investasi) yang dipergunakan. Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:

  1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.
  2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
  3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi.

Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi:

  1. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
  2. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian (return) yang memadai.
  3. Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian (return) yang memadai.

Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan atau unit bisnis strategis maupun divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak hanya berjangka pendek , tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi. Masalah yang mungkin muncul dapat diidentifikasi sebagai berikut:

  • Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari investasi yang ditanamkan.
  • Laba yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
  • Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.

Metode yang dapat digunakan dalam menilai prestasi pusat investasi adalah sebagai berikut:

  1. Return On Investment (ROI)
    Yaitu perbandingan (rasio) antara laba dengan investasi yang digunakan.
    Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:
  • Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi focus bagi manajer investasi.
  • Mendorong efisiensi biaya, bisa mengurangi investasi yang berlebihan.

Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:

  • Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat pertanggungjawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
  • Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka panjang.

2. Residual Income (EVA)
Yaitu dengan mengitung jumlah uang yang diperoleh dari laba setelah dikurangi dengan beban investasi.

Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:

  • Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan menguntungkan.
  • Memungkinkan penggunaan cost of capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.
    Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
  • Seperti halnya ROI, residual income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa memperhatikan pencapaian jangka panjang.